----------------------------漫谈 B2C仓储物流 从战略到战术热 12已有4742次阅读2011-06-152117标签 电子商务电子商务仓储电子商务物流阿里物流 收藏本文首发于卖家2011年 6 月刊两年前，京东无奈之下发力自建物流，业界质疑不断。一年前，四大快递3PL 涨声一片，骂声亦一片。六个月前，淘宝11.11 光棍节大促创造电商史上最慢到货记录37 天。三个月前，诸多B2C 或明或暗宣布加入自建大军，尽管日订单大多不超过15K 。从“求关注”到万众瞩目，短短2 年，B2C 仓储物流已然走过。严格意义上的 B2C 仓储物流，起源于2002-2004 年。稍具规模的就是当当和卓越，彼时特点是1 ，哪里单多就去哪设仓，高峰时2 家均有超过 20 座主仓。2 ，仓与仓之间的货物调拨较为无序，货损也大。3 ，除极个别大城市外，配送多与区域落地配公司合作，成本极低。仓库与配送站之间由 B2C 指定干线物流承运。当时中国的公路运输环境非常差，高速路网尚未成形，为确保到货时间，多设仓库多备库存成为必须。比较典型的两个事件是1 ，Amazon在 04 年底收购卓越后，无法理解20 座主仓的合理性，砍掉了将近10座，结果到货时间一落千丈。2 ，为了防御Amazon卓越的产品线延伸策略，资金有限的当当大规模使用了虚拟库存（即网上可以下单，库房无货后调拨），缺货频频，骂声一片。05 年之后，两家公司的物流战略分道扬镳。当当几无改变，除因路网优化减少部分主仓外，就是增设分拨仓/ 中转仓，扩大自营配送范围。卓越则开始复制Amazon著名的平行仓动态库位（ FreeLocation），提升仓内作业效率，在配送环节也开始导入手持终端。版权归自在有我（王稀达）所有，欢迎转载，但请注明出处时至今日，绝大部分独立B2C 的自建物流Roadmap日益同质化，具体分为四步1 ，分税圈地在物流核心节点城市设贸易型子公司 （如京东的圆迈贸易），以满足地方政府供地的三大核心门槛符合政策导向，稳定税源，GDP 无污染。
当然，成功圈地的背后隐藏着太多或明精选资料----------------------------或暗的利益绑定与分配，实际的故事往往与官方版本相差甚远。此外，很多地块的位置其实并不适合做B2C 仓储，后续实际运作成本有待观察。2 ，设地区仓每个主仓负责周边若干省市的配送任务，每个主仓可能还分为若干个子仓，存储不同的品类。例如，在京东订购冰箱书 尿片，上海的消费者就会收3 次货。储藏，运输条件不同的品类如何集货配送，是综合类 B2C 的一个未解之谜。
好在配送体系的边际成本递减非常明显，拆单的成本压力尚不致命。3 ，干线物流除卓越外，其他B2C 主仓均为地区仓而非平行仓，仓与仓之间的库存调拨并不频繁，以京东为例，京沪两地不过仅有2 台集卡日夜穿梭。
地区仓的最大缺点是丧失了很多销售机会，如某 SKU 北京无货，上海有货，北京消费者是买不到的。麦考林的干线物流是另一种形态，在上海总仓完成打包和指派后，直接由干线物流送到落地配公司的 depot完成交接，并随后带回退货。4 ，整合落地配除 EMS 外，快递3PL 的网点分布极不均匀，且覆盖不全大量产能分布在发达地区和次发达地区的核心城市带。而数量众多，占据快递业半壁江山产能的区域落地配公司，由于 B2C 天然的全国配送特征，很难对接揽件；即使成为“四通一达”的加盟商，其“揽件赚大钱，配送不赚钱”收入结构，客观上限制了落地配公司的成长。因此，地区仓干线物流有助于释放落地配公司的产能，改变“四通一达”吃撑，落地配饿肚皮的怪现状。值得一提的是，麦考林的江浙沪- 落地配服务网络，很早就实现了先验货后刷卡开箱，多件试穿，半退，上门退换货等增值服务。这也从侧面验证了一个事实，很多落地配送的service level 甚至比顺丰更高。从物流规划的原则来看，自建物流的前提是有足够的物动量，以实现规模效应降低成本。如果目标出仓成本（含固定资产摊销，人工费用和包装填充）希望控制在5-8 元，则单仓日出库量至少不低于15-20K；以全国5 大分仓为例，则至少不低于8W 单。如以150 元客单价计，全年GMV约为 45 亿。也就是说，在短期内（1-2 年），如果达不到这个数字就大兴仓储，订单履行成本必将长期高企，成为利润黑洞。显然，如果无法成功圈地，以土地增值收益弥补后端损失，上述物流自建战略就比较尴尬。无论从理论还是实务，B2C 仓储物流的行业本质与 B2B 仓储物流完全不同。
从仓储环节来看，前者更像一个装配车间，生产定制化包裹。后者则是分批次转运，托盘进，托盘出。从配送环节来看，前者是目的地极为分散且体积 / 重量有限，后者则目的地固定集中，体积重量巨大。从运营的难度来看，前者对场地，装备，人员素质，系统均有较高要求，客观上风险环节多，需要精细化管理。后者则要求低得多，除火灾内盗外，几无货损风险。精选资料----------------------------与想象的不同，根据不同商品品类所需的储藏与运输条件，B2C 仓储物流分为许多不同子领域展开竞争，如冷链（冷藏/ 冷冻），常温小标准件，常温大件，常温超标件等等。不同的领域，其竞争门槛，投资额，收费标准大相径庭。以雅玛多中国的冷链配送为例，仅上海一地，就有多达23 个 depot ，近 200 台“三温”车（桥箱同时支持冷藏/ 冷冻 / 常温），投资规模以亿为基本单位。从 B2C 仓储内部作业的角度来看，东方CJ 是一个标杆。无论从空间利用率，作业效率还是差错率，这家继承了日韩系精细物流传统的电视购物B2C 公司，在人均产能超过 150单，自有员工不超过 40 的前提下，不仅实现了 200PPM的 KPI ，，并率先采用了 WMSDPS 系统，自动化程度在国内首屈一指。客观的说，国内的 B2C 仓储物流，落后欧美 20年，日韩 30 年以上。从 B2C配送的角度来看，目前的以“四通一达”为代表的加盟式快递和顺丰为代表的自营式快递，其配送结构从本质上说与电子商务并不匹配。作为流通行业，电子商务对配送的核心要求按优先级排序是1 ，配送到货时间可预期（注意，不是最快）2 ，配送质量达标（不破损，不失盗/ 调包）3 ，可提供增值服务，如上门退换货，开箱试穿等综上，显然，电子商务配送需要的是“高绩效，低成本”的配送结构。传统快递 3PL 多点收货单件转运多点发货的配送结构，流程长，节点多，可控度极差，为了保障绩效，就必须保障每个节点的收益。因此，快递3PL 必然走向 2 个极端低成本低绩效，或者 高成本高绩效。“四通一达”选择了前者，顺丰选择了后者。微博上也曾一度传闻顺丰快递员月入过万，并最终得到顺丰董事长王卫的确认。凡事都有例外，B2C 仓储物流也一样。作为 B2C 平台执牛耳的阿里系，其目标，定位，战略，路线图均与独立 B2C 差距甚大。从战略上说，阿里物流就十六个字“化零为整，全国落地，借势成长，逆向整合”。一，所谓“化零为整”，顾名思义，就是尽可能将仓储/ 配送条件相同或相近的货物批量处理，持续提升规模效应。为了实现这一点，除了物理层面的集货，货权也必不可少。所谓货权，说穿了就是货物的所有权，控制权以及相对应的财权的总称。
就绝大部分品牌商和经销商而言，货物的转移必须对应财务的转移，或者现金，或者债权，常见的带款提货，账期买断，循环押金都是如此。精选资料----------------------------也许有同学会挑战说，阿里足够强势，完全可以不按这个规矩玩，先把货拿过来，卖完再给供应商钱。
但事实上，这是对商业规则的狭隘理解。零售界有个常规笑话，大致意思是说某业绩暴涨，众皆取经，答曰年初预测太乐观，吃货太猛，3 个月一过只能玩命，一不小心成了 top 。背后的游戏规则是吃货返点机制牢牢的将零售商与供应商绑在一条船上，一荣俱荣，一损俱损。说白了，不吃货，零售商就没有压力/ 动力改善选品，销售预测与库存周转。反面的案例是某女装上市B2C ，其化妆品销售持续乏力，后来才知道，对方空手套白狼，一分钱不给，先拿货来卖，卖不掉就退给供应商，有时候效期剩下不到6 个月（无法退给品牌商）。
于是供应商纷纷采取应对策略畅品谎称缺货并提高供货价以弥补风险，消费者购买随之减少，B2C 则提价或下架改善 GP 结构，形成恶性循环。阿里目前的盘子里，除垂直化B2C 外（如淘宝商超，3C 商城），其他业务均无货权或货权不完整。所以，阿里物流的实际运转，与其垂直化B2C 的高速成长生死相依。此外，也许有同学会说，那集市的3700 亿和 Tmall 的 300 亿呢很难，原因有三1，C 卖家出仓成本很低（不上税，不交金，不做三柱六距，不做消防/ 喷淋，勿论洁净）2，C 卖家的核心竞争力是人无我有，人有我便宜，仓储物流远不是第一优先级。3，Tmall 的招商方向是品牌，品牌都是多渠道战略，出于库存风险/ 渠道平衡 / 数据安全，既不可能每个渠道配个仓，更不可能大货置于某渠道仓内。早在 09 年，百世就曾focus为 C 用户服务，结果坏账累累，卖家甚至连人带货一起消失。Tmall上发货量较大的品牌，大多为自建仓储或出库量稍大即由外包切为自营（如JackJones ）。二，所谓“全国落地”，分成2 个部分1 ，全国主干物流节点落地物流园，锁定稀缺土地资源。以马云的政府公关能力和商业美誉度，除了面积难以确定外 （物流节点城市多为较发达区域，拆迁难度大，大幅地块紧俏），低价拿地是毫无疑问的。从纯财务角度上看，稳赚不赔。京东 70 万一亩的亚洲一号嘉定地块，如今已然翻倍。2 ，通过 REITS实现物流园资产证券化，盘活重资产。所谓资产证券化，就是把大块资产等分拆小，像股票一样卖给小投资者，以降低投资门槛，提高资产流动性。毕竟阿里不是银团，没有资产证券化，阿里就无法实现以小博大，滚动开发，这与商业地产商卖商铺独立产权X 年回租异曲同工。精选资料----------------------------多说一句，普洛斯有成熟的选址/ 设计 / 建设经验和REITS实际成功案例。这才是普洛斯作为所谓“大物流”计划合作伙伴的最大价值。（事实上，亚洲普洛斯和美国普洛斯已经是2家无关的不同法人了，这里特指亚洲普洛斯，阿里亦有入股。）版权归自在有我（王稀达）所有，欢迎转载，但请注明出处三，所谓“借势成长，逆向整合”，就是以快速攀升的B2C 电商物动量为杠杠，以消费者为支点，撬动全国物流的大局。虽然以 GMV 计，电商只占社会消费品零售总额2-3 ；但若按物流行业收入，这个比例，至少要乘以3-5 。6-15 的市场份额，足以改变很多东西。（国美，苏宁分别占家电消费市场不过10 与 12 ，但已翻云覆雨。）窃以为，阿里物流完全可以在落地的前提下，以电商物动量为筹码，将B2B物流一并纳入物流园区（ G-Park），并在地区总仓的基础上发展类似SWAP-HUB的中转仓和干线物流管控（铁路或公路），逐步向下渗透，最终实现完善的快速分拨和落地配交接体系（SOP ，系统，管理制度），最大程度上减少包裹换手率和非标转运过程。此外，亦可在SWAP-HUB 基础上结合支付宝，发展以分账为核心的实时代收/ 代付担保中介服务，为品牌商，分销商，快递承运人提供完善的电子商务财务解决方案。祸福相依，非凡机遇的反面是无常风险。无论哪个角度来说，阿里物流的业务风险不小1，速度不管怎么说，阿里的垂直B2C 刚刚起步，缺乏可靠的，持续的利益绑定/ 分配机制，也未形成流畅的以选品为核心的运营模式。在实际运作中，由于各TP 地位平等，项目运转缺乏一锤定音的 owner ，责任不明，效率堪忧。如果上述基石不能及时奠定，发展速度越快，后遗症越大。毕竟物流是沉没成本极高的重资产行业，无法轻易试错，亦无法随时转型。2，人才无论从哪个角度来看，B2C 物流人才难觅有过100 人以上现场管理经验，日均出库万单以上的从业人员不过寥寥数十人，有过全国分仓管理经验的，就更少。
如果既要深刻理解电商实际运作需求，又要明了仓储物流管控逻辑，则是真正的屈指可数。从这个维度上看，人才储备必须提上最高优先级。君不见京东对一线的仓储经理，物流VP亲自面试，更许以股份（不是期权），月薪过万。物流，现场管理是王道。设备可以买，系统可以学，唯独自成体系的现场管理是无法复制的制胜法宝。3，标准阿里要做的物流，前无古人，并没有现成的经验可以复制，即使是资深业内人士，也存在经验值有限的问题。于是，很多规划与细节，不可避免的部分来源于想象，客观上造成风险。标准是否可行，是否可复制，成本是否可控是三大门槛。仅凭阿里自有团队，制定合适的路精选资料----------------------------线图几乎是missionimpossible，如何整合社会资源进行利益绑定与分配，是一个漫长的谈判过程。物流是一个非常务实的行业，不见兔子不撒鹰，绝无可能像B2C 那样赔钱做个几年买卖。Lastbutnotleast ，一切向前看，电商的超常规发展给了B2C 仓储物流界新的整合与洗牌机会，一切皆有可能，这也是其最大魅力所在，让我们一起拭目以待。精选资料