宋飞
（湖北远野风食品有限公司，湖北 宜昌 444200）
《礼记·中庸》中提出“凡事豫（预）则立，不豫（预）则废”，在当前经济环境下，各行各业的利润空间被日益增长的采购成本、中间商费用、环境成本、人工成本等方面的开支挤占，产品售价上调又很困难，尤其是部分行业的部分企业，如食品行业的中小型调味品企业的压力较大，经营困难。这类企业在中小民营企业中具有代表性，部分企业虽然利用了预算管理工具，但企业老板和财务负责人缺乏预算管理的概念和意识，因此，中小民营企业要想更好地生存和发展，就必须增强全面预算管理意识，建立健全全面预算管理体系，有效开展全面预算管理工作，以应对竞争激烈、瞬息万变的市场经济环境，充分发挥其战略支撑作用。
（一）全面预算管理体系构成
全面预算管理体系（Comprehensive Budget Systems）是由一整套有序排列、相互关联的预算表以及组织、编制、审核、汇总、审批、下达、执行、检查、分析、改进等一系列管理活动组成的，主要包括经营预算、资本预算、财务预算三大部分。
1.经营预算
经营预算又称业务预算，主要是指研发、采购、生产、销售、仓储等业务部门在新的经营年度科学地开展各种预测活动而形成的业务指南。
2.资本预算
资本预算是专项预算的内容之一，主要预测与资本支出相关的管理活动，有时还需要针对一次性专项业务编制专门预算。
3.财务预算
财务预算是指在新的经营年度内，现金收支、经营成果的预测数和预算期末的财务状况，包括现金预测、利润预测和资产负债预测。
（二）全面预算管理的主要步骤
1.全面预算的组织、启动、编制、下达
初期预算编制工作是中小民营企业开展全面计划管理工作的起点，是把企业年度战略目标转化为有具体时间节点、具体规划、具有可行性以及可量化考核的具体经营目标和财务指标管理体系的过程。
2.全面预算的执行、分析、考核、改进
在执行预算的过程中，应对各部分不同业务模块进行信息监控、预警管理、调度优化或调整。预算管理部门在运营流程中要适时对比分析、反馈、更新执行进度状况，为考核提供强有力的数据支撑，最后提出改进意见并监督落实，以此循环往复、不断优化，实现战略目标和年度经营目标。
（三）全面预算管理的意义
全面预算管理是实现企业总体战略目标和年度经营计划最有效的途径，是全员参加、全过程控制的一种企业运营模式。实施全面预算管理，能够推动企业发展战略目标和年度经营计划的有效落实［1］。通过全面预算管理，可以增进企业管理层交流和上下级沟通，积累更多的共同语言，从而增强管理的实效性，对企业管理水平提升、经营风险防范、全员绩效考核具有重要意义。
全国中小民营企业近1亿家，其创造的最终产品和服务的产值占国内生产总值的60%，上缴的税款占国家税收总额的50%，提供的城镇就业岗位占总就业岗位的80%，是国民经济发展的主力军。
（一）实现资源合理配置并高效使用
在全面预算管理的过程中，中小民营企业各部门在制定预算目标时会把管理层的经营目标与战略规划列入其中，从而提高战略目标与企业各项业务活动的关联度。另外，企业会根据分解的战略目标，在各部门的资源中合理配置有限的资源，实现人力资源流、信息流、业务流的整合与应用，促进企业资源配置率与利用率的提升。
（二）提高企业整体执行力
把全面预算管理科学运用在企业各项运营活动中，可以有效增强各个部门之间的沟通与配合效果。例如，预算编制环节需要企业全体员工、各部门的配合，才能保证预算编制的合理性与完整性。预算不仅仅是纯粹的表格与数字，更重要的是在中长期战略的框架中，在年度经营目标的指引下，开展一系列有目的的预测、执行、分析、改进等业务活动，它的本质好比一场战役的作战方案，在各个层面都要想到有利和不利的两面性，遇到不利情况时要及时调整，方可取得胜利。因此，需要部门之间权责分明、行动一致，才能有效、有序地实现预算目标，提高企业整体执行力和沟通效率。
（三）有助于控制企业经营风险
实施全面预算管理，企业管理层可以实时监控企业经营状况和目标执行情况，同时分析存在的问题，并采取合理有效的措施解决问题，继而做到提前预防企业的潜在风险。
（四）绩效评价的基本依据之所需
中小民营企业努力推进实行全面预算管理制度，可以有效指导并规范各部门和职工的绩效考核工作。制订计划后，必须实现部门责任人和计划业绩目标权责对等，对比企业的实际经营效果和计划目标，评估各部门及人员的业绩，激发全体员工工作的能动性与积极性，以此上下一心，同心协力地达成企业的全面预算管理目标。当预算合理程度较差、偏离程度稍大而产生负面影响时，全面预算管理目标会促使预算管理机构引导各部门在未来工作期间不断纠偏，可以说，全面预算管理就是经营活动的一面镜子［2］。
中小民营企业在推进全面预算管理工作中的表现尚有诸多不足。第一，意识淡薄，全面预算管理主要由两个人负责，一个是老板或总经理，另一个是财务负责人，具体表现为嫌烦琐、嫌浪费人力、嫌浪费时间，不想采用预算管理的方法；
第二，预算管理浮于表面，只做纯粹的财务利润预测，或者只做销售计划、费用计划、采购计划，这使得机构、人员、制度、流程、信息、资源没有形成一套有效的体系；
第三，预算与实际“两张皮”，没有将预算落到实处，且这种情况是大多数中小民营企业老板或者财务负责人遇到上述第二种困境时感同身受的。
实施全面预算管理对中小民营企业至关重要。例如，湖北金三峡印务有限公司是一家战略导向型、管理水平较高的合资企业，该企业2003年提出“用十年时间打造中国印刷业一流企业”的战略愿景，提出并履行了“在否定中创新、在创新中超越”的核心价值观，倡导“管理创新、体系领先”的管理理念，以及“超越自我为顾客”的客户服务理念。企业时任总经理（兼董事）重视全面预算管理、效益管理、人力资源管理、绩效管理，以全面预算管理为起点，配合其他管理措施不断改进，形成闭环，实现了企业战略目标。再如，湖北远野风食品有限公司是一家食品行业中细分调味酱中小民营农产品加工企业，该企业集特色农产品深加工、研发、贸易为一体，是湖北省农业产业化重点龙头企业、高新技术企业、科技型中小企业。该企业在2015年以前，全面预算管理工作的实际情况呈现出上述第二、第三种情况，直到对其进行了改进，企业才有了更进一步发展。总的来看，中小民营企业应用全面预算管理存在的主要问题具体可以归纳为以下三种。
（一）全面预算管理的领头意识淡薄
中小民营企业的管理层、财务负责人认为，预算管理是一项烦琐、浪费人力和时间的工作，特别是预算目标与实际偏差较大时，预算管理就是在重复劳动，既浪费时间，也浪费人力物力。在这种情况下，企业缺乏对预算偏离原因的分析，也忽视了对工作流程的调整和优化，还没有与时俱进地应用信息化手段，所以陷入了恶性循环，全面预算管理工作难以开展。
基于此，首先，企业至少需要两个主要管理者不断增强全面预算管理意识，以身作则，积极接受先进的管理理念，使预算管理观念成为自觉行为；
其次，主要管理者要认识到全面预算管理是一项复杂、全员参加、系统性较强的工作，必须立足于企业可持续发展战略规划，才能确保企业全面经营管理模式的科学化和系统化；
最后，主要管理人员还必须起到榜样作用，维护全面预算管理工作的权威，要带领各个部门、所有职工积极主动地投入全面预算管理工作中。
（二）全面预算管理的组织运行误区
较多财务负责人认为时间、精力不够，全面预算管理体系要成立独立的部门并配备专职的人员来组织、编制、执行、分析、引导并监督改进。笔者认为，全面预算管理工作的具体开展流程要综合考察企业的发展阶段、业务规模及管理能力，以此为基础灵活配置全面预算管理机构及人员，有条件的企业可设置独立部门并配备专职人员，但不是所有企业都必须照搬这一模式，不具备充足条件的企业可以文件方式成立全面预算管理委员会，或者经营管理委员会，通过建立预算管理制度明确各部门、各岗位在预算管理中的兼职角色，如总经理兼预算管理委员会主任、财务负责人兼副主任、各部门负责人兼成员等。预算管理的制度和职责相对明晰，自然就能确保工作顺利开展。
（三）全面预算管理的科技配套设施落后
首先，科学的配套政策涵盖了信息化和工业化技术，如工信部提出的“两化融合”，其核心是在工业信息化基础与企业所追求的可持续发展模式上，把电子信息技术运用于工业生产的各个环节，使电子信息技术成为我国工业企业生产经营与控制的常规管理手段。但是，目前至少有40%的中小民营企业并不愿意在信息化建设方面投入。例如，有的企业仍在使用Excel开展预算管理工作，但工作人员的Excel制表方式和操作水平较差，导致预算管理的工作量大，时间花费较多，效率、质量都很低［3］。其次，预算准备包括市场分析调研、客户需求、企业自身发展情况、现有资源整合等，每个企业要结合自身实际，按照“量入为出”的原则灵活采取相应合理的预算编制方法，如科技型企业，应以零基预算和项目预算相结合的方式编制年度预算。
（四）全面预算管理的执行力度偏弱
预算的执行过程是中小民营企业在全面预算管理体系中极为关键的一步，但是，众多中小民营企业通常受到陈旧的财务管理意识、执行人员专业素质偏低、预算管理信息化程度低、组织结构不健全等因素的制约，出现预算超支或者人为随意调整预算计划的情况，继而导致预算执行无法取得良好的效果。
（一）增强预算管理意识
企业老板或总经理、财务负责人要组织各部门负责人或关键岗位责任人对企业实际经营情况进行纵向、横向、多维度的分析，同时结合企业战略、财务战略，形成案例标本。同时，要积极参加企业管理及全面预算管理系列培训，向外部取经，对全面预算管理有充分的认识和足够的重视。
（二）灵活组织
中小民营企业应该根据各自不同的企业战略愿景、不同的发展阶段、规模大小、信息化程度以及管理人员技能决定全面预算管理组织机构的设立，择优成立独立部门配备专职人员，次选全面预算管理委员会或经营管理委员会（涵盖全面预算管理职能），以预算管理制度为纲，明晰各角色责、权、利。以全面预算管理体系的运行结果对企业战略的支撑作用为准，灵活选择全面预算管理的组织形式。
（三）科学运行
科学运行，要求全面预算管理必须有配套措施辅之，必须将信息系统的支持作为前提。无论是编制阶段、执行阶段、分析阶段，还是绩效考核阶段，都离不开信息系统的支持。系统主要包括人力资源管理、购销存供应链管理、研发管理、成本管理、生产制造管理、品质管理、安全管理等模块，如果有不同的信息系统，还须链接共享，避免重复工作，质量和效率低下。其次，厘清并解决好追求精细化与事无巨细的矛盾，哪个层次在哪些方面抓哪些主要指标，哪个层级什么时候达到什么精细程度，都须制定管控权限、工作标准清单来规范，确保全面预算管理体系顺利运行。
（四）加强检查
企业管理离不开检查，检查就自然有督促。全面预算管理是企业管理的重要手段，当体系运行良好的时候，全员养成自觉履行预算的习惯，定期检查也会变得轻松，处罚会减少、奖励会增加，会促使初创期的企业更快进入成长期，成长型的企业持续稳定发展，衰退期的企业延长生命周期。
在经济新常态下，中小民营企业面临各种各样的困境，须推动全面预算管理工作有效落实，才能够有效解决企业发展中遇到的问题。此外，无论什么类型的企业都要具备创新意识，要培养企业全员创新思维，包括产品创新、管理创新等，将全面预算管理手段融入企业的全方位管理中，形成体系，促进企业可持续发展。
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