木桶理论，又称短板效应，曾一度在教育界和企业管理等领域声名远播，甚至被奉为圭臬。比如要求全体“小初高大”学生德智体美劳齐头并进、均衡发展，比如企业试图在产品研发、生产、质量、市场、销售、品牌、文化、管理、战略等各方面都共同进步、全面发展。
替换短板
但本文想说的是，这种诞生在工业化时代的理论，在全球信息化的今天，已经疲态渐显，快要跟不上时代车轮的节奏了。为什么？因为信息爆炸的社会，能够博得长期关注的永远是高精尖，是差异化，是你比别人高出来的那一部分，哪怕只高了那么一点点。
我们来回顾一下最初的木桶效应：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。衍生一下：任何一个组织都会面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，整个社会与我们每个人都应看到自己的“短板”，并尽早补足它。
我们换一个思路。如果有足够长的木板来弥补短板，为什么不直接把短的那块木板用新的木板换掉呢？补上去的木板接口，接面不可能完全契合，总是容易再次坏掉的。往深了想，如果那块木板先天不足，成长性太差，始终跟不上其他木板加长的速度，我们是不是要一而再再而三的对其进行加长呢？将大量的资源花在了弥补某个部门的弱势竞争力上面，值得吗？
在工作极度细分化的今天，讲究让专业的人来做专业的事。比如农夫山泉，由于坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，每一瓶农夫山泉从生产工厂到消费者市场，都经过了漫长的运输线路。
可以猜测，农夫山泉最初肯定没有完善的物流渠道，而这块蛋糕又不能拱手让人，只有通过引进专业的物流团队来执行。但是在执行过程中，又会遇到各种各样的问题，比如运输管理、调度、成本、损耗等方面，自身的物流团队难以胜任或者见效甚缓。这个时候，物流的成本飙升已经危及利润涨幅，农夫山泉的高层果断将物流环节外包（保留监管功能），开始与宏信物流、安得物流等专业物流企业合作，共同分享这块蛋糕。这以后，农夫山泉迅速打开市场，与娃哈哈、康师傅、华润怡宝等大型饮用水企业争锋。
拆除短板
我们再换一个思路。如果外界没有任何可以用来弥补短板的资源了，可以将长板锯一截下来补在短板的缺口上吗？以前可行，但现在绝对不行，这种只顾眼前的做法无疑是自废武功、自绝生路。何不把那块短板彻底拆除，将木桶的底板直径稍稍缩小，再用现有的木板围成桶壁，一个新的木桶出现了，稳定性更好，容量反而比以前大了。
饼子摊大了，中间容易有漏洞；战线拉长了，后勤和指挥容易跟不上。很多企业在转型期都会出现类似的情况，某一个部门或一项业务出现危机后，立马从其他的部门或项目抽调骨干前往支援，没有充分考虑到两个部门、项目间的重要层级。这种将核心管理或技术人员变成了救火队员、修补匠，将好钢用在了刀背上，往往得不偿失。这个时候就需要收缩兵力，加强中央集权，将臃肿的组织机构和亏损的业务精简，将闲散人员清退，然后集中力量出击，一举击溃竞争对手的有生力量。
２０１４年年初，谷歌宣布以２９．１亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周后，谷歌股价上涨８％。谷歌ＣＥＯ佩奇解释：“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”更直白的说法：谷歌就是做系统的，他们买个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注自己擅长的长板（系统）更好。
反过来看，自２００８年联想手机出现亏损并以１亿美金出售以后，２０１２年，重拾手机业务的联想手机曾一度位居国内第二。但是，联想手机业务收购摩托罗拉未能再建奇功，２０１５年，亏损额达２３亿，成为以ＰＣ起家的联想集团最大拖累。反观主做Ｂ２Ｂ业务的华为，涉足手机业务后，顺风顺水。
拉伸长板
我们还换一个思路。没有补短板的材料，要是连修补工具也没有了呢？最简单有效的办法就是把木桶朝着长板的方向倾斜，这个时候影响木桶容量的就不再是短板了，实际情况是长板越长，容量越大。
互联网的飞速发展，许多有一技之长的人和某方面具有领先优势的企业，如雨后春笋般崛起。而那些均衡发展的人因为中庸而平庸，泯然众人，只有极少数人成为全才、通才；大多数妄图共同进步的企业，因产品和理念的同质化、高可替代性，风光不再。
所以，企业和个人在日常的管理学习过程中，就要有意识地巩固中长板，全力拉伸最长板。也就是说，当我们无法在欠缺的领域取得长足进步的时候，把精力和资源集中放在进一步巩固基础业务、扩大核心优势的项目上面。
在某种特殊情况下，集全国全党全民之力，达成一个对未来发展至关重要的目标，是允许抛开一切顾虑和成见，将所有资源、人力、物力朝着最重要、最具优势的方向倾斜。企业也是一样，一旦通过追加长板优势达成某个关键目标，将在很长一段时间内占据压倒性的优势。当长板足够长，取得的利润足够多，短板在这个时候瑕不掩瑜，回过头来，也有充足的资源对短板进行改造提升。
俗话说，团队行不行，就看前三名，效益好不好，关键在领导。团队的前三名，说的就是木桶的那几块长板，代表着一个团队的核心竞争力；领导，就相当于一个木桶的拎手，必须是这个木桶最长的那块木板，拎手决定桶里水的价值。拎手决定木桶提水的方向，提到厕所冲地板，提到厨房做成汤，提到园林浇花树，提到沙漠救快要渴死的人。拎手也决定木桶提水的效率，耐用、好用的拎手可能３分钟就能提一桶水，反之可能一刻钟提不了一桶，还手疼人累。
一个理论，只有不断进化，才不会过时，才会历久弥新。就如木桶一样，我们不能只看到长短板，还得看到木板厚度（基础）、桶底面积（平台）、桶壁缝隙（风险）、铁箍（制度）、提水的人（文化）、提水方法（管理）等。
作文二：《木桶效应短板理论》500字木桶效应／短板理论
木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
请问：你是那块短板吗？
作文三：《非正式群体的短板效应》2600字呢？实际上我们可 以让这类教师停薪 留职 ， 给他们保 留 一献 的 教师 能 有 为 大 家 服 务 的机 会 ，在 平 等 的 条 件 下 ， 考 核加 考试 ， 是 一 种 较好 的尝 试 的方 法 。 仅 如 此 ， 于 就 不 对 奖 励 、 誉 等 的 实 施 ， 定 要 采 取 科 学 的 方 法 与严 肃 的 荣 必态度 ， 比如 对 于 荣 誉 ， 不 可 在 教 师 职 务 晋 升 量 化 评 比 万种 教 师 的 关 系 ， 样 ， 类 教 师 可 以心 情 坦 然 地 做 自 这 这 己要 做 的 事 情 ， 可 以 把 岗 位 空 出 来 ， 真 正要 献 身 教 也 让育 的人 从 事 这个 职业 。就 亲 朋 型 的非 正 式 群 体 而 言 ． 为 了倡 导任 人 唯 贤 ， 免 任 人 唯 亲 ， 须 进 一 步 严 格 学 校 避 必 行 政 干 部 的 升 职 制度 ， 真 正 有 才 干 、 于做 事 、 于奉 让 乐 乐中还 累计 加 分 ， 则 会 导 致更 大 的不 公 平 。 否 （ 者单 位 ： 苏 省 兴 化 市唐 刘 学校 ） 作 江 非正 式 群体 的短 板效 应 ■ 卞 光 绪 人 是社 会 中人 ， 要 在 交 往 过 程 中形 成 共 识 。古 人 需群体 的存在是一种 客观现象 ， 任何命令 既不 能使 它建立 和巩 固 ， 不 能禁 止 它形 成 和发 展 。一 方 面应 重视 正式 又 群 体 的 组 织 工 作 ． 断 巩 固 和 发 展 正 式 群 体 ， 调 大 家 不 协 行 动 ， 可 能 满 足 成 员 的心 理 需 要 ， 强 正 式 群 体 的凝 尽 增云： 物以类聚 ， 以群分 。在教师管理 中， 人 人们往往只重 视 教 师 队 伍 中大 多数 正 式 群 体 ， 年 级 组 、 研 组 、 主 如 教 班 任 群 体 ， 忽视 了教 师 中 的非 正 式 群 体 中 的少 数 人 。实 却际 上 ， 个 学科 组 真 正 强 大 起 来 ， 要 转 变 观 念 、 新 思 一 既 更聚力 ， 减少离心力 ； 另一方 面又要 正确 面对非正 式群体 ， 充 分利用其积极 因素 ， 增强其 亲社会性 ： 量 限制其 消 尽极 因素 ， 少其 反 社 会性 。 为 了 管理 好 教 师 中 非正 式 群 减想， 又要促 进团结 ， 就要 求加强对 教师 中非正式 群体 这的 研 究 ． 挥 非 正 式 群 体 的 作 用 ， 调 好 组 织 内 部 正 式 发 协群体与非正式群 体 的关 系 ， 调动一切 积极 因素 ， 强正 加式 群 体 内 的凝 聚 力 ， 高 效 率 。 竟 。 提 毕 单位 对 教 师 的考 核 实行株连制度 。 比如 案 例 二 中某 些 奖 励 ， 为 某 些 成 员 因 的拖 腿 ， 而导 致 其 他 成 员 也 不 能享 受 。 于这 一 点 ， 在 基 现 有 很 多 的 备课 组 加 强 团 队合 作 ， 是 就 有 一 部 分 人 走 不 但体 ， 先， 首 应加强正式 群体 的领 导工作 ； 其次 ， 应正视教 师 非 正 式 群 体 的 客 观存 在 ， 分 析 其 形 成 原 因 、 点 、 并 特 类 型 、 为 方 式 、 负 功 能 等 ， 势 利 导 ， 可 能 使 非 正 式 行 正 因 尽 群 体 的行 为 规 范 的群 体 目标 与正 式 群 体 保 持 一 致 ， 它 使 的活 动 纳 入 到 正 常 的轨 道 上 来 。 到一起 ， 分工不 干 ， 吃饭不来。 曾经有人说 ：一个组饭都 “吃 不 到一 起 ， 就 算 不 上 真正 的备 课 组 。 这 样 的话 虽 然 那 ” 有 点 极 端 。 是 从 一 个 方 面 也 说 明 ， 们 需 要 加 强 沟 通 但 人更为重要的是 ． 能对教师 的非正 式群体 有三种错 不误 的认 识 ： 承认 教 师 队伍 中有 非 正 式 群体 的存 在 。 只 不 看 到 它 有 消 极 作用 ， 不 到 它 的 积极 作 用 。看 不 到它 的 看 消极 作 用 ， 取放 任 自流 的态 度 。 实 ， 师 群 体 中 的正 采 其 教 式 结 构 和 非 正 式结 构 ． 们 之 间协 调 和谐 的程 度是 反 映 它 其 成 熟 与 否 的标 志 。 此 ， 为 必须 首 先 弄 清 他 们 的 性 质 、 特 点 、 用 、 型 ， 别 采 取 不 同 的 策 略 ， 分 发 挥 非 正 式 作 类 分 充 群 体 的积 极 功 能 ， 服 消 极 作 用 。 克 （ 者 单 位 ： 苏 省 江 阴市璜 塘 实 验 学校 ） 作 江 交流 ， 有些话题不 好说 、 好讲 的 ， 以在饭桌上 ， 不 可 借着 宽 松 的 氛 围开 诚 布 公 地 说 一 下 。 当 然 ， 们 不 能 一 味 批 评 某 些 人 。 应 具 体 分 析 短 我 而 板 效 应 的 形成 过 程 。在 教 师 群 体 中 。 由于 各 成 员 间 需 要 层 次 的多 样 性 和 不 同 的 兴 趣 、 好 、 爱 习惯 、 作 条 件 、 工 心 理 需要 等原 因 ， 成 了 不 同 的 人 群 集 合 体 ， 此 ， 正 式 形 因 非非 正式 教师 群体 的积极 应对 策 略 ■粱 好 非 正 式 教 师 群 体 是 教 师 文 化 的 重 要组 成 部 分 。 直 也接 影 响着 学 校 的 整 体 文 化 。 校管 理 者 对 于 非 正 式 教 师 学体 的潜在优势 ，从而极大地调动教师 的工作积极性 ， 促 进 教 师 的专 业 化 进 程 ， 强 教 师 的 归 属 感 ， 学 校 的教 增 为群 体 的正 确 积 极 的 引 导 ．不 仅 可 以促 进 学 校 的文 化健 康、 和谐 、 序 的 发 展 ， 有 而且 可 以 充分 发 挥 非 正 式 教 师 群 育管理工作提供一定 的支持 。 那么学校管理者如何充分 发 挥 非 正 式 教 师群 体 的积 极 作 用 呢 ？ 者 认 为 应 当从 以 笔 ５ ／ 教育 ４ 江苏
作文四：《从“破窗效应”看党建短板》1300字