IT服务经管理论之服务提供2--服务级别经管3.2服务级别经管在瞬息万变的外部商业环境中，随着技术的不断进步和组织自身业务需求的调整，IT服务提供方也必须相应地调整其提供的IT服务的质量级别，使之符合组织的业务需求并将成本控制在合理的范围内。因此，从 某种程度上说，服务级别经管Service Level Management 是在客户满意度和IT服务成本之间所进行 的一种权衡。3.2.1基本概念1.服务级别经管SLM服务级别经管是指为制定服务级别协议SLAs而进行的计划、协调、草拟、协商、监控和报告，以及签订服务级别协议后对服务绩效的评审和报告等一系列活动所组成的经管流程。2.IT服务提供方和外部供应商 IT服务提供方IT Service Providers 是指按照服务级别协议要求向客户及其用户提供组织所需的IT服务的单位及其人员。IT服务提供方既可以是组织内部设立的一个部门，也可以是独立于组织的第三方组织，后者即为 IT服务外包的情形。外部供应商External Suppliers 是指按照支持合同UC 要求向组织内IT服务提供方提供相关服务或产品支持的第三方组织或个人。3.服务级别协议服务级别协议Service Level Agreement,SLA 是IT服务提供方和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。服务级别协议一般根据客户体验Perception 以一种非技术化的语言描述有关服务工程，在协议规定的服务期内，它可以作为评价和调整有关IT服务的一个规范。4.运营级别协议 运营级别协议Operation Level Agreement,OLA 是指IT服务提供方和组织内部IT部门就某个具体服务工程如网络可用性、打印服务可用性等的提供而达成的协议。运营级另U协议为IT服务提供方提供有关IT服务做岀支持。5.支持合同支持合同Underpinning Contract,UC 是IT服务提供方与外部供应商就某一特定服务工程的提供与支持所签订的协议。例如，IT服务提供方可能需要租用外部供应商的通信线路等。支持合同类似于运营级别协议在组织外部实施的情形。在很多组织中，IT服务一般由组织内部IT部门提供，因而其服务级别协议和运营级别协议通常只是在内部部门之间就协议内容所做的一个说明而非正式的法律合同，而支 持合同则通常是与外部供应商签署的正式合同6.服务级别需求 服务级别需求Service Level Requirement,SLR 是有关客户业务需求的详细定义，它通常作为设计服务和制定服务级别协议的一个蓝本。服务级别要求确定的过程有时候本身就是一种服务 设计活动。7.服务质量计划服务质量计划Service Quality Plan,SQP 是包含所有用来运营IT组织的经管信息的 一份重要的文档。服务质量计划规定了服务经管流程和运营经管中的有关流程参数。如果说服务级别协议是关于IT服务提供方提供什么服务的文档，那么服务质量计划则是关于如何提供服务的文档。服务质量计 划按服务绩效指标为每一个服务经管流程设立了目标。8.服务改进计划 服务改进计划Service Improvement Programme,SIP 通常是作为一个工程来实施的，它明确了与改进IT服务有关的活动、实施步骤以及里程碑式的标志等内容。9.服务目录 服务目录Service Catalogue 是按照客户的语言习惯对日常服务工程所做的详细介绍，以及有关服务级别的简单概要。服务目录是一种重要的沟通工具，它有助于引导客户的期望并有利于在IT服务提供方与其客户之间实现业务流程的整合。服务目录还为理解IT服务提供方提供的服务及其组件、特点和收费等情况提供了一个很好的基础。3.2.2目标和范围明确服务级别经管的目标和范围，有助于提高服务级别经管流程的实施效率和效果，还有助于理解服务级 别经管流程和其他服务经管流程之间的联系和界限。1.目标 服务级别经管的目标包括以下几项1 通过对IT服务绩效的协商、监控、评价和报告等一整套相对固定的运营流程来维持和改进IT服务的质量，使之既符合业务需求同时又满足成本约束的要求；2 采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务；3 提高客户满意度以改善与客户的关系。2.范围服务经管的范围一般只包括在服务提供过程中发生的IT服务提供方与其他相关主体之间就服务质量所进行的协调活动。具体而言，主要包括三个协议所调整和规范的各方主体的行为及活动。服务级别协IT服务议主要协调IT服务提供方和所有IT服务客户之间的关系，而支持合同和运营级别协议则主要协调 提供方与其服务提供赖以进行的各方外部和内部供应商之间的关系。总之，上述三个协议所调整和规范的各方主体及其行为活动均属于服务级别经管流程的范围。323职责和功能1.职责 一般来说，服务级别经管流程的职责包括如下几项1 与客户就服务需求和期望的服务绩效进行谈判和协商；2 评价和报告实际达到的服务级别，确定所需的资源以及核算提供服务的成本；3 在与业务流程保持一致的前提下运用服务改进计划持续提高服务级别；4 协调其他服务经管流程及支持部门，包括与第三方供应商之间的关系；5 评价和调整服务级别协议，满足不断变化的业务需求，解决主要的服务问题；6 制作、评审、维护和更新服务目录。2.功能服务级别经管在IT服务经管中居于相当重要的地位，它与其他的服务提供和服务支持流程均有着 密切的联系。服务级别经管最主要的功能体现在以下三个方面1 服务级别经管是协调服务提供方和服务接受者客户的关键性服务经管流程，它为规范双方行为提 供了一个经管框架；2 服务级别经管可以激发客户去思考和确定他们真实的业务需求，从而可以使组织的IT投资建立在真实的客户需求之上；3 服务级别经管为IT服务提供方和客户搭建了一座桥梁，它有助于客户避开技术问题而直接讨论业务问 题，然后由IT服务提供方将这些业务需求转换成具体的技术细节问题和相应的活动。因此，客户无需关注 技术本身的程度是决定服务经管成功的一个重要因素。3.2.4主要活动服务级别经管是围绕服务级别协议、运营级别协议和支持合同的签订、实施和评价考核等活动而展开的一个经管流程，其基本的岀发点是客户的业务需求。同时在包含了描述了服务级别经管流程的主要活动，下文我们对这些活动的具体内容进行简要介绍。1.初始计划活动 在实践中，有很多IT部门跳过前期的计划准备工作而直接从草拟服务级别协议开始实施 服务级别经管流程，这是非常危险的。一般来说，在组织首次实施服务级别经管之前，应该做好以下计划准备活动壬命相关的服务级别经管人员；义服务级别经管的目标和范围；S义服务级别经管流程的职能、任务及应承担的责任；确定必须进行的活动、所需的资源和资金以及服务质量规范；K作任务说明书；I确可能产生的风险；M划服务目录和服务级别协议的结构；确认所需的软件支持工具，特别是服务级别协议监控软件；叭展有关IT服务经管意识宣传活动以赢得高层经管及业务人员的支持。2.确认客户业务需求确认客户真实的业务需求是实施服务级别经管的关键所在。在确定客户的业务需求 之前，IT服务级别经理必须与业务方进行全面和充分的沟通。具体而言，首先应当明确客户对当前服务级 别的评价，在此基础上帮助客户分析和梳理那些真实存在却又尚未明确的业务需求，从而确定恰当的服务级别需求。需要注意的是，由于为服务付费的高级经理人员（客户）往往并不是日常使用IT服务的当事人（用户），因此在了解客户对当前服务级别的评价及其真实的服务级别需求时，应当同时了解不同层次客户的看法。最后，在充分沟通和全面了解的基础上，服务级别经管人员应当撰写服务级别需求（SLR ）文档以作为制定服务级别协议的依据。3.定义服务工程在确定客户的业务需求之后，服务级别经管人员需要根据服务级别需求整理和设计岀可以满足这些需求的实实在在的服务工程，并形成服务描述单（Service Specification Sheets ）和服务质量计划（Service Quality Plan ）。服务说明清单描述了IT服务提供方需要向客户提供的服务工程及其相关的实施技术问题，表明了服务功能（从客户需求的角度）和技术（从IT部门实施的角度）之间的关系。服 务质量计划将客户要求的服务绩效指标转化为每个流程所需要实现的目标。例如，对于事故经管，它规定 了不同影响程度的事故所需的解决时间；对于变更经管，它设定了类似于移位这样的规范化变更所需的时 间和成本。4.签署相关协议在此阶段内，服务级别经管人员需要做好以下工作1实施客户期望经管客户一般会倾向于从业务方的角度考虑问题，因此常常会产生一些过度的或不现 实的需求。这就需要在实施服务经管级别经管过程中对客户的期望进行合理的引导和经管。客户体验到的 对服务的满意度与其对服务的期望是呈反向关系的，即满意度体验一期望，实施客户期望经管有助于消 除客户的过度需求，从而降低服务成本和提高客户满意度。这项工作应当贯穿于服务级别经管的始终，特 别是在签订服务级别协议之前确认客户业务需求的阶段显得尤其重要。
协商服务级别目标为了将客户的业务需求真实地反映在服务级别协议中，在正式签署服务级别协议 前，服务级别经理必须与客户进行进一步的沟通，以针对客户的需求制定量化的服务级别目标，并作为考 核服务级别协议履行情况的依据。3 确定协议结构安排根据组织自身的业务需求和组织结构特征选择合理的协议结构安排是保证服务级 别协议顺利实施的关键。合理的协议结构安排应当保证所有客户需求充分体现在协议中、各服务级别目标 之间应当协调一致，同时保证各方的权利和义务是明确的。一般来说，有以下三种结构安排可以采用基于服务的结构安排。在这种结构安排下，一份服务级别协议往往只包含所有客户均使用的某一项服务；基于客户的结构安排。这种服务级别协议包含了与某个客户团体有关的所有服务工程；畛层结构安排。这种协议结构安排一般针对公司层、客户层和服务层的服务问题分别签订的服务级别协议4 草拟服务级别协议确定了服务级别的结构安排后，可以根据前期沟通的结果草拟一份服务级别协议，作为进一步协商服务级别目标的指导框架。事实上，确定服务级别目标和草拟服务级别协议往往是交替进 行的。5 制作服务目录在明确客户需求及相关的服务级别目标之后，服务级别经理应当制作服务目录，作为 服务级别经管人员与客户进行后期沟通的工具（6）签署服务级别协议在正式签署服务级别协议之前，IT服务提供方还必须在协议草案的基础上与客户或客户代表进行最后的沟通，同时还必须与内部或外部的供应商进行谈判以确保上述服务级别目标可以充 分实现。完成上述工作后，服务级别经理可以和客户代表签署正式的服务级别协议。如果组织第一次实施 服务级别经管，则可以先签署一个实验性的服务级别协议，根据这个协议运营一段时间，然后再根据客户的反应来对有关的服务目标进行调整。当所有的服务目标最终确定的时候，便可以签署正式的服务级别协 议了。（7）签署运营级别协议和支持合同大部分IT服务提供方都在某种程度上依赖于内部或外部供应商的支持，因此为保证服务级别协议的顺利实施，IT服务提供方还必须与内部IT部门（事实上就是IT服务提供方下属的各项专门服务的提供者）和外部供应商分另U签署运营级另U协议和支持合同。运营级另U协议和支持合同均构成了服务级别协议的支持协议。服务级别协议支持结构可以参考John Bartlett,etc..Service Delivery.OGC,2002.个架构图。（在这省略）（8）发布服务级别协议服务级别协议签署以后，必须向服务台和其他支持部门进行发布和宣传，以使它 们做到心中有数。服务级另U协议中包含的关键性服务目标还必须在各用户群体中进行宣传，以便使他们明 白他们能够期望的服务绩效是什么，这有助于他们确定什么情况下对服务质量表现岀不满意才是合理的，从而减少服务双方不必要的争议。5.监控和报告 在服务级别协议的实施过程中，IT服务提供方应当启动有关的监控程序对服务级别目标的实现情况进行监控，并定期向客户（或客户代表）及相应的IT经理提交服务级别报告。服务级别报告中应当包含所有约定服务工程的绩效信息、变化趋势以及为改进服务质量而采取的特定措施等方面的信息，服 务级别报告还应当准确地反映客户对服务的真实体验。6.评审为评价过去一段时间内的服务绩效和预测将要发生的问题，服务级别经管人员应当定期和客户（或客户代表）举行服务评审会。服务评审会应当重点关注那些服务级别目标未实现的环节，查岀导致服务失败的原因并制定相应的服务改进计划。如果服务级别目标未实现是由于目标本身就不可实现造成的，就应当对现有服务目标进行评审，必要时与客户重新协商可实现的服务级别目标并修改服务级别协议。如果服 务失败是由第三方供应商或内部支持小组造成的，则应当对支持合同或运营级别协议进行评审，必要时也 应当对支持合同或运营级别协议进行适当的修改。3.2.5效益、成本和问题有效的服务级别经管虽然可以为组织带来相当的经管效益（包括带来的业务上的增值和成本上的节约），但实施服务级别经管本身却也需要耗费一定的成本。从组织的总体目标来看，只有当这种经管效益超过实 施成本时，服务级别经管才是有效的。为了实施有效的服务级别经管，必须明确相应的成本和效益。此外，为保证服务级别经管的顺利实施，还必须关注服务级别经管中可能岀现的问题。1.成本实施服务级别经管可能产生的成本包括人力成本（包括初始成本和后续成本）；動、工场地费；软牛支持工具（如监控和报告以及服务经管集成方面的软件等）；运行这些软件的硬件设施；t销成本，如制作服务目录的费用。2.效益服务级别经管可以提高服务质量并减少服务中断时间，从而取得相当可观的财务上的节约。具体而言，服务级别经管可以带来如下多方面的效益 IT人员只需花更少的时间和精力去解决少量的故障，IT客户在履行业务职能时可以少受或不受IT服务故障的负面影响；呆证IT服务的设计能满足服务级别的要求；高客户满意度，改善客户关系；便得IT服务提供者和客户双方对服务级别经管的职能有明确的认识，对所需的服务级别有一个清楚一致的预期，从而避免可能产生的误解和遗漏；酗服务提供确立了一个明确的目标，从而为服务质量的评价、监控和报告提供了一个规范和依据；礪保IT资源被用于业务方认为最关键的领域；艮务监控有助于发现薄弱环节，揭示引起故障的原因从而表明哪些地方需要改进工作效率或加强培训；艮务级别协议可以作为服务收费的基础。值得说明的是，服务级别经管本身是一个系统的过程，其总体效益的显现需要各方面的效益积累起来共同发生作用，但可以肯定的是，通过服务级别经管可逐渐地提高IT服务的质量，同时降低了 IT服务的总体成本3.可能岀现的问题在实施服务级别经管的过程中，下列问题值得我们关注載有验证服务目标是否可实现，在签约前没有对这些服务目标进行核实；寸服务级别经管重视不够，投入的资源和时间太少；艮务协议没有得到足够的运营级别协议或支持合同的支持；略方的责任定义不明确，从而可能会导致各方都推卸责任；艮务级别协议根据IT而不是结合业务需求来签订，尤其在业务方不清楚其业务需求时更是如此；艮务级别协议太长，不够简洁，对关键业务或流程关注不够；以提供的服务级别未能很好地传递给客户或客户有拒绝变化的抵触情绪；艮务级别经管未能与完整的服务周期相结合。服务级别经管中岀现的上述任何问题都可能导致服务级别经管的失败。因此，有必要提前确认这些问题并 进行适当的监控，以确保服务级别经管流程成功地实施。