管理的关键时刻
小李迟了两天完成交办报告，经理有点不满意，不过他心想：‚算了，只是迟了两天，并不是太严重问题。‛因此，没有纠正小李；老张这个月未达成绩效目标，他是资深员工，经理一方面担心伤了老张的自尊心，一方面认为不妨再观望，也许下个月就会有好表现，因此没有提出质疑；小曾在团队中一直表现不理想，团队领导人决定，与其花精力教导他，不如把心力集中于其他绩效优异的团队成员身上。
这样的情节其实很普遍，经理人在面对绩效不佳的部属时，常常不说实话、不知道该如何说实话，或是说实话的技巧不佳，而未能帮助部属改善绩效。美国新近出版的《管理的关键时刻》一书提出‚管理的关键时刻‛（ＭＭＯＴ）这一新的概念，并指出，经理人回避说实话，表面上看来不是什么严重的管理缺失，殊不知这其实是导致部属，甚至整个组织绩效不理想的重要原因。不过，说实话并非想像的那么容易，要达到目的，你必须有技巧地说实话。
○ 说实话的基本技巧
管理的关键时刻（ＭＭＯＴ），主要回答以下问题：发生什么情况？如何发生及为何发生此情况？我们能从中学到什么？（该如何改善？）如何知道情况获得改善？因此，ＭＭＯＴ的基本技巧包含以下四个步骤：
１、承认事实
小李未能准时交报告，你该如何妥善处理此问题？第一步是
承认事实。承认事实并非只是陈述你的观点，小李也必须承认此事实；换言之，第一步的重点是，你们双方都必须了解事实是什么。切记，在第一步时，你只需要陈述事实，不要说出你对此状况的感觉，因为，你要的是当事人认知或承认事实，然后进入后续步骤。如果你陈述你的感觉、责怪或批评，对方很可能会为自己辩护，导致你们的谈话立即陷入争议。
因此，你可以说：‚小李，这份报告的截止日期是４月２５日，今天是４月２７日，对吧？‛面对此询问，小李当然必须回答：‚是。‛这就是承认事实：小李的表现不符合标准，为后续的分析、改善等步骤奠定基础。
管理者一开始用这个方法的时候，当事人当然会感到不自在，但历经时日，部属就会习惯你的管理风格：说实话。更重要的是，历经时日，管理者说实话的作风也会感染整个组织，使组织成员习惯于彼此说实话。光是这样，就对改善整个组织的绩效有所助益。
２、分析为何发生此情况
这个步骤是要帮助部属思考他执行工作的过程、使用的方法、所作的假设与决策，以发掘问题所在。在帮助部属分析其表现时，可以从两方面着手：设计与执行。是某些制度或计划的设计有问题吗？是这位部属本身的执行有问题吗？
切记，你的目的不是咎责，而是要通过客观的因果分析，来找出问题所在。因此，你应该通过一系列循序渐进的问题，来帮助对方去分析、厘清导致绩效欠佳的问题。有时候，问题可能不只一
个。
３、研拟改善行动计划
找出问题所在后，你和当事人应该研拟改善的行动计划。上述分析是这个步骤的重要基础。通常，如果是设计上的问题，经理人必须扮演比较吃重的协助解决角色；反之，如果是执行方面的问题，主要应该由当事人思考他的改善行动计划，经理人可扮演提供建议或部分协助（例如提供必要训练）的角色。
若问题出在当事人本身，你在作出建议时，当事人可能会以种种理由否决你的建议，请实话告诉对方，你只是在帮助他，最终解决问题与改善绩效的责任在他本身。
４、建立回馈制度
在拟定改善的行动计划后，你和当事人应该决定如何定期进行后续追踪，以适时提出回馈意见，或及时作出必要调整，并督导当事人确实执行行动计划，改善行为或绩效。此外，经理人不能只把回馈当成单一事件，应该养成习惯，及时对部属的优秀表现给予肯定，对错误或不合格的绩效及时纠正。
○ 范例
角色：凯莉是团队经理，法兰克和苏珊属于行销部门，约翰及卡尔属于销售部门。
背景：今天是行销资料完成的截止日期，但行销部门并未如期完成此工作。
会议开始时，凯莉首先说：‚今天是完成行销资料的截止日期，情况如何？‛团队成员全都低下头来，最后，法兰克开口：‚我们的进度有点落后，还需要三天。‛凯莉问为什么，法兰克说：‚我们还未能让所有相关单位完成行销资料的审阅。‛凯莉问：‚我们已经订定今天是截止日期，就必须在今天之前完成，不是吗？‛法兰克回答：‚是，但有时候，相关人员并未准时完成审阅并回报他们的意见，我无法强迫他们。‛
此时，凯莉发现，她并未做好第一个步骤：承认事实，因此，她重回此步骤：‚好，等等，在进一步了解情形之前，首先，我们大家是否一致同意，今天是截止日期，而我们的进度落后三天？‛法兰克说：‚我们真的尽力了。‛凯莉说：‚我只是要确定大家是否都知道相同的事实：今天是截止日期，而我们还需要三天才能完成？‛团队成员都点头：‚是。‛
第二个步骤，凯莉：‚好，现在，让我们来了解为何会发生此状况。我希望我们能客观地共同分析，了解实际原因。法兰克，你说相关单位花的审阅时间比预期来得长，是谁花比较长的时间呢？‛
法兰克：‚销售部门的某些人。‛
凯莉：‚是吗？销售部门？‛
卡尔：‚我并不知道我们必须审阅它。‛法兰克：‚我寄了电子邮件给你。‛卡尔：‚我没有收到。‛法兰克：‚怎么会没收到呢？‛卡尔：‚我正在出差，无法收电子邮件。‛法兰克：‚那你应该……‛
卡尔和法兰克似乎逐渐开始相互咎责，凯莉适时介入：‚等一下，我们现在是要分析情形，等了解实际状况后，再来讨论下次该怎么做。所以，法兰克，你发出了电子邮件？‛
法兰克：‚对。‛
凯莉：‚卡尔，你没有收到？‛
卡尔：‚对，呃，我回来后收到了，但已经太迟了。‛
凯莉：‚销售部门，尽管你们在路上无法接收电子邮件，但你们知不知道今天是完成行销资料的截止期限呢？‛
卡尔：‚知道。‛
凯莉：‚你知道若未经你们的审阅同意，我们不能送出此资料吗？‛
法兰克：‚其实，我们是可以送出资料的。‛
苏珊：‚对，可是当我们这么做时，我们会被责怪未经销售部门的同意。‛
凯莉：‚我只是要再次确认大家都知道今天是截止日期，对吗？‛
大家点头或回答：‚是。‛
凯莉：‚卡尔，你知道行销部门必须在今天之前完成吗？‛ 卡尔：‚我知道，可是，我太忙了。‛
凯莉：‚你是否有责任必须审阅，并向行销部门回报？‛ 卡尔：‚是。‛
凯莉：‚这和‘忙碌’有什么关系？‛
卡尔：‚没有。‛
凯莉：‚所以，我们必须检讨两件事：为何会发生今天的状况，以及未来该怎么做。就我目前的了解，行销部门需要销售部门准时回报意见，而销售部门虽知道今天是截止日期，但因为无法接收电子邮件，因此未能准时回报，对吗？‛与会成员皆表同意。
现在进入第三个步骤，凯莉：‚好，下一步，我们从中学到什么？‛
法兰克：‚我们必须更主动地管理销售部门。我寄了电子邮件给卡尔，却未确认他是否收到，我应该进行后续追踪才对。‛
卡尔：‚我应该检查行事历，那样便能注意到必须把资料准时送回给法兰克。‛
凯莉：‚很好，还有什么可以改进的做法吗？‛
苏珊：‚我们可以向大家公布更详细的处理进度表，不只是截止日期、还有何时需要定案最终版本、何时需要取得核准等。‛
凯莉：‚销售部门呢？你们出差时不见得能收到电子邮件，要如何完成联系呢？‛
约翰：‚简单，若有截止期限，我们可以打电话进来确认我
们是否跟上进度。‛
凯莉把他们的意见再综合一遍，然后，她问：‚我们下一次制作行销资料是何时呢？‛接着，他们开始讨论下一次该如何改善此流程，包括何时公布更详细的处理进度表、销售人员出差在外时该打电话给谁确认等。
进入第四个步骤：由于下次行销资料的制作是由苏珊负责，因此，凯莉跟苏珊商议下星期二早上十点会面，讨论这些流程的改善情形。
○ 重要的原则与技巧
一些原则与技巧可帮助推进这四个步骤：
步骤一：承认事实
◇ 在第一个步骤中，只需要你和当事人共同认知事实，绝对不要讨论造成此事实的原因。
◇ 必要时，再次对事实作客观的陈述，复述几次有助于确认事实，以作为接下来讨论的基础。
◇ 让当事人对事实陈述的正确性，回答肯定的‚是‛或‚否‛，才能奠定稳固的后续讨论基础。
◇ 留心当事人把回答予以质化，例如报告的截止日期是星期二，今天已经是星期三，当事人可能会回答：‚报告几乎已经完成了，我只是需要再作最后的修改润饰。‛你必须坚定地再问：‚但不论如何，你就是没有在星期二完成，对吗？‛
◇ 有时候，绩效问题并非像‚截止日期‛这般绝然，因而出现了你和当事人看法不同的情形，例如你认为这位部属撰写的报告品质不佳，但当事人不这么认为。在这种情况下，在第一个步骤中必须先进行厘清，才能对事实获致一致的认知。
◇ 小心辨识当事人回答的‚是‛或‚对‛，是否反应他真的承认事实，或只是敷衍。
步骤二：分析为何会发生此情况
◇ 详细分析事情发生的经过，因为其中任何细节都可能是问题的关键。
◇ 当你在聆听当事人叙述经过时，在脑海中把对方的话转化为景象。这种技巧非常有助于你站在对方的立场设想，思考对方的观点。
◇ 避免作出揣测、假设或应用理论，这样极可能蒙蔽事实，尤其是我们脑海里总是潜存着根深蒂固的因果关系推论，例如为何降低品质？因为竞争对手降价，我们也必须降低价格，因此连带降低产品品质。但事实上，降低产品品质和降价竞争之间，不必然存在关连。
◇ 在分析当事人的情节时，不要只专注于当事人的执行问题，要留意流程或制度的设计问题。尤其是当你发现不同的人，在相同的职务上都出现相同的行为型态时，通常是设计方面出了问题，而不是执行的问题。
步骤三：研拟改善行动计划
◇ 研拟改善行动计划的最佳技巧之一，就是让当事人重新思考，若下次再发生相同状况时，应改采什么方法。
◇ 若有下一个类似的工作，可以此作为改善对象来研拟行动计划。
◇ 经理人在这个步骤中，应该引导当事人想像各种可能的情节，以帮助对方思考、调整及强化其改善行动计划，并让对方思考你在这些情节过程中所运用的原则。
步骤四：建立回馈制度
◇ 电子邮件是一个可用来建立后续追踪制度的简便管道。 ◇ 回馈会议应该定期、及时、不费太长时间，尽量不增加经理人的工作负担。
◇ 经理人应善用检讨与回馈的时间，提供部属指导。
◇ 在提供回馈意见时，应尽量从各种角度思考，避开盲点，考虑更多可能性，产生更有创意的做法，并促进部属的学习。
杰克尼柯逊在电影《军官与魔鬼》中说了一句经典名言：‚你无法承受事实。‛这句话，其实反映了许多经理人在面对绩效欠佳的部属时，所抱持的心态。他们担心，说实话会伤害到部属，或是造成冲突对立。但绝大部分例子证明，不说实话，往往只会使问题日积月累地变得更严重，甚至等到无法再忍受时，干脆解雇部属。
善用技巧说实话，在部属能够承受事实时提出指正，让他们有
改进的机会，不要拖到最后，让大家都得面对无法承受的事实。
作文二：《变革的关键时刻》3000字一个流行的说法：变革都是长期而困难的，所以最好缓慢进行。但如果你相信这个说法，变革就会变得更加困难
决定ＩＢＭ命运的，不只是那４５分钟 从硬件到软件和服务，ＩＢＭ的转型历经１０年，但关键时刻却只有４５分钟。
让我们回到１９９３年３月２５日，这天距离郭士纳正式履职还有４个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任ＩＢＭ董事长及ＣＥＯ的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是ＩＢＭ １０年转型最重要的一天。
当天下午，郭士纳与ＩＢＭ的５０人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的８个管理哲学： １．我按照原则而不是流程程序管理。 ２． 市场决定我们的一切行为。 ３．我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。 ４．我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。 ５．我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。６． 动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。 ７．我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。８． 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：“当我回顾自己在ＩＢＭ的９年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的ＩＢＭ职业生涯４天之前的那个４５分钟的会议上讨论过了。”
每次回味这决定ＩＢＭ命运的４５分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。
识别变革需求
几乎每一家公司，在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁，等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革与日常工作的区别何在？真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：具有令人惊叹的宏伟目标，是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合，并且延续的时间较长（常常需要几个月，有时甚至需要数年时间）。
对首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”――推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。
变革始于对问题的认知和发现合适的人去领导组织推进和实施变革。获得动力和支持是变革能取得成效的关键，你是否曾经尝试修理一列飞速行驶的火车？变革一个公司涉及的困难和复杂性与修理飞速行驶的火车相类似。境况不佳的公司不能因为面临挫折就停止业务运营，相反，必须一边继续开展原来的业务运营，一边进行公司变革。
正如尼桑变革型领导Ｃａｒｌｏｓ Ｇｈｏｓｎ认识到的：“尼桑变革最费时间和精力，也是最重要的阶段是分析阶段，听大家说和观察实际条件。”理解公司的病因，获得动力和支持是变革的核心所在。
传统的财务因素尽管经常出现，但不能告诉变革的整个故事。其他主要因素需要考虑的是公司在市场的竞争地位和预期的环境变化。
绝大多数人认为变革是解决存在的问题，然而变革也能作为一种预防性措施来强调预期事宜。为了保持竞争性市场地位，你和你的公司必须总是领先竞争者一步，这需要公司领导对组织现状和行业、市场与竞争者发展方向等方面的洞察。
变革需要“引爆点”
在过去的１０年里，科学技术日新月异，全球性危机接连不断，各行各业皆遭遇洗牌――几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是，虽然变革发生得愈加频繁，但是变革本身的难度却从未降低。
变革，就其本质而言，是人的变革。是人创造了习惯，抵制着不愿意接受新的思维模式、新的实践，乃至新的行为方式。为了实现转型，守护变革成果，公司必须将新的思维模式、实践与行为方式融入运营管理的方方面面，而这恰是万分艰难的――不过别无选择，公司只能迎难而上。
值得庆幸的是，即便如此困难，一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点，即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心，让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作，最终实现期望的结果。
一个流行的说法：变革都是长期而困难的，所以最好缓慢进行。但如果你相信这个说法，变革就会变得更加困难。这个传统的、但是有缺陷的观念，是很多变革失败的原因之一。这个观念还包含“自我实现”的能力：如果你预期变革困难，并且需要很长时间，那它就会“如你所愿”。比如，我们常听企业高层和咨询顾问说，“企业文化的变革是困难的，而且要经历很长时间”，这个说法可能导致最终什么事也做不了。
首先，有一种“最终期限效应”。想想你在学校的时候，如果某个课程论文要在１２月１０日交上来，你会什么时候动手写？１０月？老实说，大多数人都会等到期限临近才开始动笔。如果企业领导说“文化变革要用５年的时间来完成”，员工什么时候会开始变革？可能要到第四年。而如果员工迟迟不开始变革、不为之投入资源，变革完成的时间会被人为地延长。
其次，存在一种“紧迫效应”。领导特别重视的事情一般不会被推迟，相应的，如果某件事常常被推迟，那意味着这件事不是特别重要。所以，当领导人宣称文化变革要很长时间时，员工会如此解读――这件事不是最高优先级。人们会积极推动一个不那么重要的事吗？一般不会。所以，变革需要长时间的说法，使得投入变革的精力减少，造成变革更加困难和费时。
最后，还有一种“预期效应”。如果我说事情将会困难而耗时，实际上给了你一个避免或推迟变革的理由。人们更愿意去做那些不那么困难的事。所以，这个信息又进行了“自我实现”。
但是，巨大的变革都是长时间的吗？不一定。大陆航空用了１年，就完全改变了客户服务文化。Ｍａｇｍａ铜业公司把冲突不断的低效文化转化成合作和高生产率的文化，仅仅用了１８个月。１９８９年，Ｍａｇｍａ处于破产边缘；而到１９９２年，《工业周刊》已经用封面文章记录了它的全面复兴。ＤａＶｉｔａ，美国最大的肾脏透析中心运营者，２０００年即将倒闭，新ＣＥＯ用了不到２年的时间全面改变了公司文化，之后几年，股价从２美元涨到４０美元。
这样的例子还能举出很多。它们的含义是：变革并非每个阶段都困难重重，并且要拖延数年才能完成，关键是如何执行。组织理论大师Ｊａｍｅｓ Ｍａｒｃｈ认为，组织有惊人的适应性，可以迅速改变。我们发现，当具备关键的条件时，即使遇到困难，变革也能坚持下去。这些关键的条件包括：人们对现状感到不满；未来的方向比较明确（至少在多数时间），并且人们能专注于这个方向；人们有信心，甚至有些过度相信，变革将成功；人们能预期变革是一个混乱的过程，并且能接受与之相伴随的迷惑和焦虑。
作文三：《奥迪的关键时刻》6400字作者：于欣烈
环球企业家 ２００７年１０期
要想知道一个被冠以“技术天才”称号的企业领导人在营销上多么短板，不妨看一下２０世纪最后２０年汽车业最坚定的先进技术倡导者、现大众汽车董事长皮耶希（Ｆｅｒｄｉｎａｎｄ Ｐｉｅｃｈ）在执掌奥迪期间的做法：他经常在巴伐利亚的高速公路上行驶，努力超过所有的宝马车，希望以此说服车主改买一辆奥迪。当革命性的Ｑｕａｔｔｒｏ全时四轮驱动系统刚诞生时，皮耶希把它装在伪装成奥迪８０的车上进行冬季测试，当看到雪天有人在路上费劲地给车装防滑链时，皮耶希会停下车热情地帮忙，然后带着夸张的笑容踩足油门扬长而去——粗陋的奥迪８０并没有防滑链或冬季专用轮胎。
其时为１９７０年代末和１９８０年代初。当时梅赛德斯—奔驰早已是豪华汽车行业的领导者，而宝马则在另一个汽车传奇人物冯·金海姆（Ｅｂｅｒｈａｒｄ ｖｏｎ Ｋｕｅｎｈｅｉｍ）的领导下在欧洲和美国市场大获成功。皮耶希的偏执怪异则让奥迪赢得了技术突破和设计前沿的名声——但也就停留在这个层面而已。
现在，经历了２０多年的努力之后，奥迪终于赢得了与技术实力相匹配的东西：市场份额。在转折性的２００６年，奥迪共卖掉了９０万辆车，增长了９．２％，这已是该公司连续第１１年刷新销售记录，并在全球４１个市场创下汽车销量新高。销售收入达到３１１亿欧元，创下公司有史以来最佳记录。利润率从上一年的４．９％猛增至６．２％，与奔驰旗鼓相当，同时也大幅缩小了与宝马８％利润率的差距。价格相对更昂贵的奥迪豪华车型越来越受到欢迎，这正是一家豪华汽车公司所应具备的特征。
尽管在收入和销量上它落后于它的德国同行——奔驰和宝马则分别是１１４万辆和１１８万辆，但奥迪已大大缩短了与两者的差距。更重要的，凭着出色的产品性能和外观设计，奥迪已经将品牌提升至了一个新的高度——长期以来，宝马和奔驰并不愿意承认奥迪已经成为自己真正的全球竞争对手，但现在，后者已是一个让它们不得不敬畏的挑战者。
与之相伴随的是奥迪急速膨胀的野心——相比之前宣布要在２００８年实现销量突破１００万辆的计划，奥迪最近宣布了一个更为激进的计划：２０１５年要成为全球“最成功”的豪华汽车制造商。
这个重任落在了年仅４４岁的新任ＣＥＯ施泰德（Ｒｕｐｅｒｔ Ｓｔａｄｌｅｒ）身上。与先后将奥迪带入两个新高度的前任皮耶希及文德恩（Ｍａｒｔｉｎ Ｗｉｎｔｅｒｋｏｒｎ）相比，这个一头花白短发配以无框眼镜的巴伐利亚人此前几乎不为外界所知。
技术帝国主义
对公司最高权力的追求，推动着无数天才竭尽全力去证明自己的才华，有些汽车行业的传奇人物穷尽一生都未偿夙愿——比如在宝马、福特和克莱斯勒都有过显赫职位的通用汽车现副董事长鲍勃·卢茨（Ｂｏｂ Ｌｕｔｚ）。对施泰德来说，这一切则得来的过于轻松：去年１１月，由于与皮耶希矛盾激化，当时大众集团ＣＥＯ毕睿德（Ｂｅｒｎｄ Ｐｉｓｃｈｅｔｓｒｉｅｄｅｒ）被迫去职。随后，皮耶希把执掌大众集团旗下奥迪的爱将文德恩选为继任者，文德恩在奥迪的位置则由时任ＣＦＯ的施泰德接任。
长期做“数豆者”的施泰德缺乏技术背景，考虑到奥迪长期把“科技启迪未来”视作公司精神，这不能不说是一个劣势——看看他前任们的命运便会对此有所了解：对自己的营销短板深感不安的皮耶希在１９９３年出任大众集团ＣＥＯ后，选择了时任戴姆勒—奔驰的市场主管的弗朗兹·克图姆（Ｆｒａｎｚ－Ｊｏｓｅｆ Ｋｏｒｔｕｅｍ）作为自己在奥迪的继承者，但此君干了一年多就被迫下课；１９９４年接任的赫伯特·迪迈尔（Ｈｅｒｂｅｒｔ Ｄｅｍｅｌ）干了８年，他的背景是奥迪的研发主管；２００３年接任的文德恩更是皮耶希在产品研发——无论是在奥迪还是大众——方面的长期得力干将。
但在文德恩奉命掌管大众集团后，没有任何技术背景的施泰德却成了惟一的候选人：他在奥格斯堡应用技术大学学习了企业规划／管理控制与财务、银行业与投资方面的知识，毕业后加入了位于纽伦堡的飞利浦通讯股份公司。１９９０年加入奥迪后，施泰德的工作辗转于大众——奥迪两家公司之间。真正稳定下来是在２００３年１月，他正式成为六名管理董事会成员之一，主管财务。
施泰德和文德恩的紧密关系固然是一个加分因素——早在狼堡大众总部工作时，两者便相识并互相欣赏。更重要的还是由于施泰德是一个强力执行者。对奥迪来说，它并不缺乏一个清晰的战略目标：挑战和超越奔驰宝马：它也不缺乏战略所需的源源不断的诱人车型。但要把２０１５年的大胆计划变为现实，它更需要一个有条不紊的发展计划并去完美执行。
这正是施泰德的强项。２００４年他向其他董事成员提交了一份报告，建议奥迪成立一个策略小组，以帮助奥迪规划长期愿景。此举让他在董事会中赢得了尊敬。“这是我在奥迪做出的最成功的决策。”施泰德告诉记者，“我一直在帮助文德恩博士建立奥迪的发展策略，我一直出现在策略制定的过程中。”
看起来平淡无奇，但对奥迪来说，这恰恰是它除了技术之外最需要的东西。
１９１０年就存在的奥迪由一个大众品牌转型为一个豪华品牌的过程可谓漫长而痛苦。在二战后，奥迪几乎失去了一切——它的厂房和设备大多数位于苏军占领的东德地区，重建时只能白手起家，在很长时间内都没有实质性的发展——直到１９７２年在保时捷家族的权力斗争中失意的皮耶希加盟。
皮耶希是一个汽车技术狂热分子，而位于德国因戈施坦塔的奥迪研发中心，给了他所想要的一切。皮耶希坚信，在两家德国竞争对手几乎已经统治了当时的豪华车市场的情况下，只有通过更先进的技术，才能够让消费者更加信赖奥迪品牌。与宝马的柔性生产和积极采用电子元器件不同，皮耶希带领奥迪在机械工程方面创新不断。正是他让奥迪研发出一款５缸汽油发动机，打破了传统模式中只能有偶数气缸发动机的定式。也正是在皮耶希的领导下，奥迪在全球汽车行业率先采用了流线型车身设计，这种设计后来在美国等市场被广为采纳。１９８２年奥迪发布了震动全球汽车行业的Ｑｕａｔｔｒｏ技术，这种全时四轮驱动技术大幅度提升了车辆在复杂路面的操控性，类似的技术今天仍然被豪华汽车大量采用。
这种对先进技术近乎信仰般的坚持，的确让奥迪迅速获得回报。１９７０年代末奥迪发布了一系列外形引人注目、性能出色的车型。正是这些将目标客户定位为年轻富人的高性能车型帮助奥迪在美国的销量从１９７７年的３万６千辆增长到１９８５年的７万４千辆。
但对客户的忽视则很快让奥迪付出了惨痛代价：１９８６年，美国ＣＢＳ电视网报道奥迪５０００有加速器故障，导致车主在车库里或在交通高峰的时候横冲直撞，并酿成了几场悲剧。但经过检查，没有发现奥迪车任何设计方面的问题，也没有发现电子系统或加速器故障。不过，加速器和制动踏板之间的距离比美国的凯迪拉克和林肯车主已经习惯了的距离要窄。美国的豪华车驾驶者在想停车的时候，总是一不小心就会踩到加速器。这样一个欧美市场用户习惯差别，给奥迪带来了灾难性的后果，仅仅几年，销量就下跌了８０％，差不多花了１０年才从这场危机中恢复过来。即便在美国已成为奥迪最大出口市场的２００６年，９万辆的销售数字也只比１９８５年多了１万６千辆——要知道，美国市场可是豪华汽车品牌上位成功的最重要关卡。如果不是这场惨败，奥迪的跃进之路本可以跑得更快。
本质上，让奥迪在市场份额上实现关键跨越的文德恩奉行的仍是典型的皮耶希路线。他是一个典型的控制狂，号称了解奥迪汽车的每一颗螺丝钉，汽车仪表盘上的一个按钮位置不妥也无法逃脱他的眼睛。他会经常到生产线和实验室去搜集信息，并定期要求相关负责人必须立即解决所有问题。在他的任期内，奥迪通过不断推出在销量或性能上都可以完全与宝马和奔驰匹敌的出色车型来获得高利润。这一切之所以实现，都是因为文德恩敢于投入、敢于冒险并且敢于承担责任——典型的皮耶希精神。
登顶计划
在接受采访时，喜爱身着一身制作精细的灰色西装辅以一条淡粉色领带的施泰德竭力证明自己也同样是一个汽车产品和技术的爱好者——和文德恩一样，施泰德也拥有一张大众集团内部的高级驾照。这是一种针对高级驾驶技术的认证。“我热爱汽车，也喜欢技术。”施泰德说。
看起来他也更喜欢冒险。在今年３月的奥迪年会上，施泰德首次明确提出来奥迪要在２０１５年成为全球“豪华品牌的领导者”，全球销量实现１５０万辆。
所谓的“领导者”，在施泰德看来不会是由一个单纯的销量指标构成。“这是指我们的综合表现。我们要在品牌形象、销售量及销售额的增长、顾客满意度等方面都做到最好才称得上是最成功。”
不可思议？汽车史上其实已经上演过类似故事。１９８２年，冯·金海姆在宝马的一次高管会议中明确提出宝马要在１０—１５年内成为全球第一豪华汽车品牌。这在当时看来也是一个过于贪大的目标——当时宝马奔驰在销量上仍存在着巨大差距。但当１９９２年冯·金海姆退休之际，宝马果然做到首次在销售额上超过了奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
这一幕能在奥迪上演吗？细看起来，施泰德的“最成功”计划与冯·金海姆的“第一计划”有异曲同工之妙：通过设定一个超越公司自身范畴、艰巨而又有些模糊的目标，让公司全体员工拥有一个可以为之奋斗的梦想，这样的梦想将会成为他们全力以赴工作的动力和整个公司的凝聚力。在宝马，这样做的结果是，销售部门的员工认为销量应当在未来成为全球第一，而技术部门的工程师们则认为在发动机技术上名列世界首位——所有人都认为宝马将会在自己的工作范畴内成为全球第一。
就市场份额而言，目前奥迪在欧洲市场已经获得巨大的成功。以三大豪华车制造商的大本营德国市场为例，目前奥迪的占有率是７．６％。销量约２６万，而宝马和奔驰则分别约２７万辆和３１万辆。奥迪管理董事会主管销售的魏勒（Ｒａｌｐｈ Ｗｅｙｌｅｒ）告诉记者，如果这些销量中减去特价提供给内部员工的数量后，奥迪在德国终端市场的销量位列第一。
突破则寄望于在美国和中国这两个巨大的市场实现。在美国，奥迪终于在去年用一款Ｑ７撬开了大门——９万辆的销量中仅Ｑ７一款车型就贡献了１万辆的销量。魏勒表示，今年奥迪在美国的销量将会实现１０万辆。不过，要在这个关键市场实现真正的变局——施泰德所预期的２０万年销量——并非易事：在这里，它不仅得奋力追赶年销量已逾２０万的欧洲老对手，还得面对雷克萨斯这样的强势新上位者。“我们在美国的工作极具挑战，”施泰德表示，“这可能要花上几年时间。”
在中国，得益于本地化的先行，奥迪已成为豪华汽车品牌的头名。早在１９８８年奥迪就开始通过技术许可的形式，由一汽生产奥迪品牌的轿车。随着政府及相关机构和大型公司大量的购买奥迪轿车，奥迪在中国甚至不需要任何激发消费者购买欲望的广告，在那些２５—５５岁的消费者心目中奥迪品牌一度成为了某种身份地位的象征。去年奥迪在中国卖出了８万辆，增长率达到３９％。今年４月，奥迪在中国最重要的车型Ａ６累计产量达到了１０万辆。
这就不难理解，在今年年初的奥迪年会上施泰德会面对全球的记者举起一本中文版的２００６年奥迪公司年报——奥迪年会历史上第一本中文年报。“当时我拿的是中文版吗？”施泰德笑着说，“那肯定不是偶然的。我们要达到２０１５年的目标，就必然要对重点市场做更加深入具体的工作。”
但施泰德也不得不承认，２００６年在中国取得的成绩是由特殊的环境成就的：新款的Ａ４、Ａ６和Ｑ７这三款奥迪全球最热销的三款车型同时出现在中国市场上，但这样的有利环境可能在未来几年内不会出现。
根据魏勒的预测，如果奥迪要实现在２０１５年全球销量达到１５０万辆的目标，那么在中国的销量就要达到２０万辆。但全球第一大豪华车制造商宝马正在旁虎视眈眈。尽管宝马在本地化上起步晚，但眼下攻势堪称凌厉：２００６年宝马在中国实现了３．６万辆销量，同比增长高达５１％。宝马新任ＣＥＯ雷瑟夫（Ｎｏｒｂｅｒｔ Ｒｅｉｔｈｏｆｅｒ）对媒体表示，“我们要成为中国市场的第一名。”与此同时，与宝马苦苦争夺第一名头的奔驰正在中国扩大其产品线。而在北美大获成功的雷克萨斯自然不会轻易放过如此巨大的市场。去年雷克萨斯在中国卖出了约１．３万辆，今年的目标则确定在２．２万辆。
激烈的竞争态势要求奥迪必须做出相应的变化以适应新的市场局面。一个重要工作就是摆脱历史原因造成的官车形象，抓住中国增长迅速的年轻化、个性化购买市场，这是奥迪在与合作伙伴一汽大众进行研究之后取得的一个重要共识。如今奥迪希望通过引进ＴＴ跑车、Ｑ７ ＳＵＶ和Ｒ８跑车来改变奥迪在中国保守的形象，尽管这并不一定能够为奥迪立即带来巨大的销量。
“奥迪如果希望在中国获得更大的销量，就必须重塑一个清晰、动感、科技的形象。”施泰德说。
重装上阵
面对奥迪的咄咄逼人攻势，竞争对手仍在战略上保持轻视姿态。“如果纵览全球市场，而不仅仅是欧洲、亚洲和美国，你会发现，全球范围内展开竞争的，只有宝马和奔驰两家公司。”宝马ＣＥＯ雷瑟夫说。
施泰德深知，只有不断的推出诱人的车型才能够保证奥迪的高速增长。为了实现世界“最成功”豪华车生产商的目标，未来４年内奥迪将会投入１５６亿美元的巨资，将产品线从２２款车型扩张至４０款。同时为了与竞争对手在全球市场展开竞争，奥迪也将会利用这笔资金，全力开发印度、澳大利亚和韩国。奥迪甚至考虑在印度新建一家组装工厂，复制它早年在中国取得的成功。
在奥迪有史以来尺寸最小的车款Ａ２因销量不佳在２００５年停产后，奥迪已决定把Ａ３作为其入门级车型。未来，为了满足欧盟和美国等市场日趋严格的排放标准，奥迪会推出更多类似于Ａ３的小型豪华车。新款的双门轿跑车Ａ５在今年年初的目内瓦车展首次亮相，与奔驰的ＣＩＪＫ轿跑车和宝马３系直接竞争。
尽管在ＳＵＶ市场奥迪是一个迟到者，但专为美国市场设计的第一款ＳＵＶ车型Ｑ７的首战告捷则证明了奥迪在车型设计方面的老练。在奥迪推出为Ｑ７设计的网站后，短时间内就有１１万人在该网站进行了注册以获得这款新车的资料。结果，这款售价约４万美元、与奔驰的Ｍ系列和宝马。Ｘ５直接竞争的ＳＵＶ去年全球共卖了５．２万辆。乘胜追击的奥迪将会在明年底投产Ｑ７的小型版Ｑ５。
全新豪华跑车车型Ｒ８对于奥迪来说，就像是一座里程碑。这款售价高达１３万美元、拥有４８０马力的两座跑车，将会在全球范围进一步提升奥迪运动、豪华的品牌形象，吸引更年轻的消费群体。
这正是施泰德“最成功”计划实施的最关键因素——尤其在关键的美国市场。分析师和经销商们表示，今天的奥迪车型在质量上已经与奔驰宝马等竞争对手旗鼓相当，但与在欧洲和中国的情势不同，在全球最大汽车市场美国，与对手相比，奥迪缺乏良好的营销手段让更多的消费者了解这些，品牌要明显弱于它的欧洲老对手。为了解决这个问题，从０７开始，奥迪最近已在宣传语中已把过去沿用多年的“独树一帜（Ｎｅｖｅｒ Ｆ０１．ｌｏｗ）”改为“汽车制造真谛（Ｔｒｕｔｈ ｉｎＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）”，并大力建设独立的标准统一的奥迪品牌专营店，目前已逾１００家，目标是在全美２５大城市中都设有至少一家专营店。而过去，奥迪的大多销售网络都是依附于大众品牌，这显然无助于其提高品牌形象。
不过，不要因此认为奥迪和它的母公司大众集团会重演戴姆勒和克莱斯勒的合并悲剧。事实上多年下来，奥迪和大众已经成为“Ｃｌａｓｓ”和“Ｍａｓｓ”在汽车业成功融合的典范——奥迪现在已是大众集团的主要利润来源。
在施泰德看来，奥迪的成功之处就在于它能够保持自己独特品牌个性的同时，还能够通过与大众零部件共享来降低成本，尤其是在消费者看不到的电子系统方面。以Ａ３为例，它现在能够与大众实现４０％的零部件共享，并共享平台。这就要求在品牌形象上，两者必须形成更明显的差异。
“重要的是让消费者自己感觉到这是奥迪，这是大众，”施泰德说，“但是里面的芯片，谁在意呢？它们是英特尔的！”
作文四：《法治的关键时刻》4100字９月１８日，有“东方诺贝尔奖”之称的台湾唐奖举行颁奖典礼，将四大奖项之一的“法治奖”颁给了一位独臂传奇人物―南非的大法官奥比・萨克思。这项奖金高达千万人民币的奖项足以媲美诺贝尔和平奖，是首次用高额奖金表彰在法治领域做出过伟大贡献的人物。 类似的高端奖项，不仅是对荣誉的奖励，更是一种提醒，提醒我们科学发现的辛劳、维护和平的艰巨、建设法治的曲折……的确如此，发端于２０００多年前古希腊的法治思想，直到今日还未在许多国家生根发芽；而那些法治相对发达的国家和地区，也无不是经历了漫长、波折、彷徨乃至苦涩的发展过程。 萨克思的荣誉在于，他帮助南非迈向法治的关键时刻，闯过了跌宕汹涌的历史三峡。类似的关键时刻不仅发生在南非，也发生在历史上和当代的其他一些国家。这些关键时刻能够鼓舞和启发其他正在迈向法治征程的国家和人民。
观念的进化
“表彰他提升吾人对法治之理解，对普世人权及正义所做出卓越之贡献”，这是唐奖给萨克思的颁奖词。他对法治的贡献首先是从观念上改变了南非人民对法治的理解，而这种新的理解也正在影响世界上的其他地方。 早在南非曼德拉政府上台之前，萨克思在流亡革命组织ＡＮＣ工作，便协助该组织制定了有关法律规则，融入了人权保障的思想，包括当时很多人不甚理解的“在任何情况下皆禁止酷刑逼供”的原则。奉行这条原则对一个随时处于危险境地的海外反抗组织来说，困难程度可想而知。但在萨克思的努力之下，这条原则被ＡＮＣ组织的人员广为接受。 他有一句名言是，“成功得到自由，比向加害于我们的人施以同样的恶害，更有力量”。法治用于保障每个人的自由，而不是用于报复。萨克思本人就是这种观念的身体力行者，他的一只手臂在暗杀行动中被炸断，但是他坚持用法治理念来保障行凶者的权利。这种主张宽容和和解的法治精神，为南非民主化之后促成各方的和解打下了观念基础，使南非转型平稳进行，为法治的进一步巩固营造出了稳定的政治环境。 在萨克思之前的２０００多年间，法治的观念已经经历了多次关键的进化，每一次进化都使法治的内涵更为丰富，使之成为一种更值得追求的价值。 第一次关键的观念转变发生在２０００多年前的古希腊城邦。古希腊哲学家苏格拉底以败坏年轻人思想的罪名被众人投票判处死刑，他的思想后继者柏拉图和亚里士多德从中看到了大众民主的危险性，提出唯有法治才能避免权力的滥用。在他们眼中，法律是一种永恒不变秩序的体现，不受人的意志摆布。 但是这种法律超越人的意志的观念并没有经受住强大王权和宗教权力的侵蚀。“国王的命令就是法律”，这样的观念很快开始流行了。直到１２１５年，英国宗教、王室和贵族之间错综复杂的权力出现纷争，为了限制国王过于绝对的权力，订了大宪章，要求王室放弃部分权力，接受法律限制。 大宪章虽然开创了以具体规定限制王权的先例，但由于缺少具体的制度安排，且作为权力斗争的结果，未能引起民众共鸣支持，因此相关条款长期停留在纸面上，王权依然纵横肆虐。 ５００多年后的１７世纪，洛克才从理论上论证了通过法律限制国家权力和保障民众自由的内在理路和必要性，并提出以权力分立作为实现这种安排的制度保障。洛克的法治和分权思想引起了大洋彼岸美国建国者们的重视，他们经过１２７天的激烈辩论之后，铸就了一部沿用至今的美国宪法，并在这部宪法的庇护下，建成了一个相对成熟的法治国。 １８世纪后的２００多年时间里，欧美世界一方面取得了工业革命的巨大成就，另一方面以法治为基石的国家建设也热火朝天，民族国家一个个涌现。或许是被经济和政治上的双重成就冲昏了头脑，两次世界大战相继爆发，尤其以第二次世界大战更为惨烈。 二战之后，国际和国内都对战犯进行了多轮审判，诸多残忍的真相浮出水面。战争中一些国家以法律的名义践踏人民自由、剥夺民众权利，甚至施行种族屠杀的残酷真相震撼了法学界。人们开始反思原有的法治理念，于是自然法理念再一次回归―制定法之上还有更高的正义准则，违反正义的法律是非法的。这种观念直接促成了二战之后人权观念成为国际公认的法治要素。
制度的创设
著名政治学者福山断言，当代国家的所有组件中，高效的法律机构也许是最难构建的，甚至比民主选举制度的建立还更为困难。他举例说，拉丁美洲绝大部分国家都已经民主化了，但法治却普遍软弱，尤其是司法腐败相当流行。在历史上，伴随着法治观念的变迁，是法律制度的创设与变革，这个过程或漫长或紧凑，或顺畅或曲折。 英国是最先从制度上确立法治的现代国家。英国长期施行的是封建制，除了中央君主，地方各领主在自己的领地上享有极高的权力，其中就包括设立领主法庭，裁决本地发生的纠纷。直到１３世纪早期，国王也设立了国王法庭，接受不服领主法庭判决的地方民众的上诉。有趣的是，国王设立国王法庭的最初目的并不那么高尚，并非主持正义、宣扬王道、威服四海，而是通过收取诉讼费盈利。 为了吸引司法生意，国王法庭四处巡回审判，想方设法从各方面提高判决的公正性，例如采用陪审团制度、编撰惯例规则等等。渐渐地，民众便直接选择到国王法庭起诉，领主法庭一步步败落，最终国王乘势收回了领主的司法权。这种“抢生意”念头的生发，竟成了英国法治的关键时刻，从此开创了稳固的普通法传统，成就了后来遍布全球的英国模式法治。 注重公正性的英国法庭成了英国法治的摇篮，而大洋彼岸的美国最高法院则以宪法的捍卫者形象而树立权威。美国独立３０多年后，一个出乎寻常的任命改变了美国未来２００多年的政局。 １８０１年，连任失败的美国总统亚当斯任命他的国务卿马歇尔为最高法院首席大法官。按照今天的标准来看，这一项任命显得有点荒谬，因为马歇尔并没有受过正规的法律教育，也没有司法工作的经验，只是一个充满政治抱负的政客。亚当斯将自己人安插在最高法院，最明显不过的动机是制衡即将接任他的政治对手―杰斐逊总统。就这样，阴差阳错，一个带有极高政治抱负的政客成为了世人眼中本应专业、严谨、审慎、睿智的首席大法官，然而就是这样一个政客，反而成了美国历史上最伟大的首席大法官。 成就他伟大历史地位的是“马伯里诉麦迪逊案”。通过该案，马歇尔确立了美国最高法院对立法机关所制定法案和行政机关执法行为的审查权，也就是说，最高法院有权根据宪法裁决和审查其他两个国家分歧的行为，这项权力被称为司法审查权。这一项创设，目前已经普及到了世界上主要法治国家，成为确保法治体制不受诡谲的政治波涛冲击的重要制度屏障。 美国最高法院也通过这项权力确立在国家政治结构中的地位，在此后２００多年的历史中，多次出手，力挽狂澜，确保美国政局的稳定。最近的一次便是２０００年戈尔与布什的总统选举争议，类似争议在一些国家制造了政治动荡，多年无法缓和，但美国最高法院一锤定音，平息争议，使权力交接平稳完成。 南非便是这一制度的受益者。曼德拉当选南非总统后，任命萨克思为宪法法院大法官，但萨克思在日后的大法官生涯中对曼德拉“毫不留情”，多次做出曼德拉的法令或行政行为有违宪法的判决。不偏不倚的判决使南非宪法法院获得了公信力，渐渐修复了公众因为常年种族隔离而对法律的不信任感，成为支撑南非法治大厦的顶梁柱。
法治的当代“逆袭”
虽然一些关键时刻清晰可辨，但欧美法治比较成熟的国家还是经过了漫长的制度变迁才形成目前稳定的法治秩序。类似南非这样的法治后发国家，在当代完成法治大业面临诸多挑战。 如果说历史上法治的关键时刻在于观念的转变，在于制度的创设与缓慢的成熟，那么在法治理念已经成形并且深入人心的当代，一个国家法治进程的突破，主要取决于政治智慧与勇气，取决于是否敢于大刀阔斧地改革阻碍法治进步的制度。 一个引人注目且取得成功的例子是前苏联成员国格鲁吉亚对警察制度的改革。在一些法治排行榜上，格鲁吉亚位居东欧国家的前列，尤其是它的警察执法体制，但是这个国家曾一度遭受警察腐败的严重困扰。 在“透明国际”排名中，格鲁吉亚２００４年位居１２４名，但短短４年后便升至第６７位。它的警察２００３年在民意调查中信任率只有５％，７年后却成功逆袭，跃升至８７％。 这个转变的关键时刻便是２００４年由格鲁吉亚时任新总统萨卡什维利启动的警察改革。他在两年时间内几乎将全国警察全部裁撤后大换血，对新警察加强培训和监管，在提高警察待遇的同时，也加重了对贪赃枉法警察的惩罚力度。最具象征性的是，格鲁吉亚全国的警察局都用上透明的装饰，显示警察执法的廉洁与透明理念。 墨西哥在２０１０年也采取了严厉的措施，一气解雇了３０００多名腐败警察，占全国警察人数的１／１０。这并非是墨西哥首次采取釜底抽薪术。１９９５年，墨西哥新任总统塞迪略说服最高法院２６位大法官全部提前退休，以便他开始大刀阔斧地改革这个臃肿、低效且深受政治困扰的最高法院，将它改革成为一个真正的宪法法院，以带领墨西哥建立一个能干、专业和诚实的司法体制。如今，虽然墨西哥在法治的一些方面存在严重问题，例如腐败依然横行，但墨西哥宪法法院的表现在拉丁美洲各国中位居前列。 还有一类国家和地区的法治突破性进展发生在威权统治者向民选领导人过渡的时刻。例如韩国在１９８７年卢泰愚当选总统后，结束了全斗焕的独裁统治，韩国司法才真正实现了独立，设立多年的宪法法院才可能开足马力，大量清理违宪的法律法规。 类似韩国的情况也发生在皮诺切特下台之后的智利。这两个国家共同的特点是，在政治转型之前，包括宪法法院在内的法治框架都已经成形，只是由于受到权力压制，无法全效运作，待政治压力一旦解除，便迅速生长，很快发展成成熟的法治体制。这表明法治制度并不需要等到特定的条件成熟才能创立，它的先行创设有利于政治和社会的平稳转型。 南非是幸运的，这样一个多种族、有着深刻历史积怨和复杂性的国家，在曼德拉、萨克思等睿智深远的政治家的带领下，成功躲避了转型陷阱，建立了稳固的法治秩序，迈向了长治久安。不论在历史上还是当代，法治进程的关键时刻都是驯服权力的时刻，是使法律成为个人尊严与自由守护者的时刻，这些时刻的来临需要我们用极大的勇气与耐心去召唤。
作文五：《三星的关键时刻》1600字三星人自己把这个关键决定及其背后的企业文化称为“半导体基因” 文／牛文文 生命中总有一个时刻，让你从此与众不同。领袖企业的生命历程中往往也秉有这样的关键时刻。在韩国参访三星电子企业群，一再感受到决定这家韩国公司成为世界级领袖的那个时刻——１９８３年。 很多人都知道，三星电子的高速增长，是从１９９３年开始的。这时已是它创立的第２４个年头，第二代领导人李健熙在这一年提出了著名的“新经营思想”，企业进入“二次创业第二期”。这年以后，超前规划的半导体芯片、ＬＣＤ电视、ＣＤＭＡ手机等数字产品陆续开始在全球领先，企业进入长达１０年高速成长期，成功度过１９９７年金融危机，超越索尼，成为近２０年来惟一一家从后发展地区进入全球领导者的国际品牌。 １９９３年，无疑是三星开始世界级企业之路的一个关键时刻。但是，仔细考察三星发展史，你会发现，在这之前的１９８３年，才是奠定三星作为一家与众不同的伟大公司的最为关键的时刻。 这之前的三星，和当年中国的海信、长虹等家电企业一样，和日本企业合资合作生产电视机、电冰箱等传统产品，规模、技术、市场地位，大体上和长虹、海信在一个水平线上，和韩国其他家电企业也没有拉开差距。但是，三星创始人李秉先生在这一年做出了一个与众不同的惊人决定：他在日本东京宣布，三星要进军半导体领域，打破由日美企业垄断的产业格局！ 很多三星人都自豪地向我们提到过李秉先生１９８３年的这个关键决定。当时韩国国内一片反对声，政府和舆论普遍担心三星是否有实力进入这个需要巨额资金投入的高科技高风险领域。李秉先生不为所动，到处演讲：要在２１世纪领先，只有进入半导体和生命科学这两个高附加值领域，三星不甘人后，决心倾全力发展半导体事业，希望各界理解和支持。从那以后，三星每年都要在半导体领域的研发上投资２０亿美元以上，进入９０年代后，三星逐渐取代日本企业成为全球半导体行业的市场领导者。 半导体芯片，是消费类电子产品的心脏。在这个上游链条一举取得领导地位，也就从此奠定了三星作为全球数字电子消费产品的领先位势。２００５年，半导体产业贡献了整个三星电子３２％的销售收入和３０％的利润。可以说，今天三星电子几乎所有的产品，都建立在自己的半导体芯片基础之上；未来三星电子的竞争力，也主要取决于半导体芯片的发展。 为什么三星能够后来居上？据说日本学者做过专门研究，结论是韩国企业有明确的创始人，看准了就能力排众议，果断坚决，决策速度快；而日本企业是由职业经理人管理，在巨大的决策风险面前优柔寡断。三星人自己也把这个关键决定及其背后的文化称为“半导体基因”。 对中国企业而言，三星的关键时刻也许可以提供如下启发： 一，能不能预见并把握住一个革命性的技术／产业机会？ 二，敢不敢抓住这个机会“自立门户”（投资搞自主创新）？ 三，会不会把这个机会扩展成企业持久竞争力的基础？ 第一点，是洞察力；第二点，是胆略；第三点，是耐力与执行力。方正当年在ＩＴ领域赢了第一点，华晨在汽车领域迈出了第二步，三步都走了的，只有通信领域的华为。 欢迎与ｇｌｏｂｒａｎｄ（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，《中国企业家》与中国企业家阶层共同成长，秉承“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家核心理念”，倡导企业家精神，致力使企业家阶层成为中国社会最受尊重的主流人群。立足“商业领袖”，关注“领袖商业”，记录总结中国企业家领袖所代表的商业趋势，管理智慧。《中国企业家》杂志由于卓越的内容品质、良好的读者口碑、优秀的市场反响，被评为２００８－２００９年度中国邮政发行畅销报刊八十强。中国企业家杂志关键数据出版时间：每月５日、２０日零售价格：国内２０元人民币港澳地区４０港元海外８美元邮发代号：２－８７（《中国企业家》杂志已于２００４年６月２１日正式申请成为ＢＰＡｗｏｒｌｄｗｉｄｅ认证公司的会员资格。）（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入《中国企业家》专栏
作文六：《关键时刻的祷告》2100字２、关键时刻的祷告
中心信息 耶稣在关键的时刻向神祷告，门徒却步明白他的处境。
研习经文 路９：２８—３６
背诵金句 所以，我们只管坦然无惧的来到施恩的宝座前，为要得怜恤，蒙恩惠，
随时的帮助。来４：１６
本课目标 １、鼓励学生在祷告中学习认识神，跟祂建立亲密的关系。
２、鼓励学生在关键时刻，心情困扰的时候向神祷告。
课前准备 １、抽签决定组别，一组４人，准备６组“１—４”数字，以备抽签用。
２、安排小组桌子：两张桌子合并。
３、准备“中间的笔”，白纸
一、网上交谈
你们玩过ＩＣＱ吗？你知道ＩＣＱ的全名是什么吗？
（ＩＣＱ的全名是“Ｉ Ｓｅｅｋ Ｙｏｕ．”透过ＩＣＱ的电脑软件功能，不同地方的人可以在电脑网络上彼此交谈）
我们来模仿ＩＣＱ的形式，在纸上回答对方的问题，要说真话。我们来个“思维接力”，顺时针传递写下聊天内容。四个人都写完了，上交。
选择２张，读出内容，猜猜聊天的是谁？
二、研习圣经
从刚才的游戏中，你发觉大家彼此的认识有多深呢？耶稣的门徒跟随了耶稣一段日子后，他们对耶稣又有多少认识呢？今天，我们会透过一段经文，观察门徒对耶稣的认识。
小组研读路９：２８—３６，讨论【二、让我们打开圣经】
（一）以下各图乃根据路９：２８—３６画出来，但其中有一些错处，你能指明出来
图一：只有三个门徒
图二：只有耶稣面貌改变，衣服洁白放光。
图三：没有棚。
图四：门徒睡着。
图五：没有错。
图六：你想当时门徒是在云彩外还是云彩内呢？
３４节的原文可解释为三个门徒进入云彩里感到害怕，或三个门徒看见耶稣在云彩内，而自己在云彩外，因为不见了耶稣而感到害怕。从３５节“有声音从云彩里出来”，似乎表示当时门徒在云彩外，所以后者的可能性较高。
（二）问题讨论
１、耶稣为什么上山祷告？
在２１—２７节，耶稣预言他将会受许多苦、并且被杀、第三日复活。在未来的日子，祂将会逐步踏上十字架的道路，但这条路并不容易走，祂心里的感受，必然伤痛难过交错。祂深深知道，要完成十字架的使命，必须依靠神的帮助和力量。耶稣就是在这个烦乱的心情下上山祷告，让神坚固他的心志。
很多时候，我们将注意力放在基督变像显荣光的现象上，其实我们应当留意的，是摩西、以利亚与主的谈话内容。它正放映了主耶稣处于一个关键时刻——十架苦难道路在祂面前，祂要作出踏上与否的抉择！
２、当时，摩西和以利亚同耶稣讨论什么事情？你认为耶稣的心情如何？
当时，摩西和以利亚正在谈论耶稣去世的事（３１节）。他们的出现，正是要为耶稣打气，鼓励祂永往前进。
作为旧约律法的代表摩西、先知的代表以利亚，他们在荣光里显现，为的是“谈论耶稣去世的事，就是祂在耶路撒冷将要成的事。”这清楚指出主耶稣正要进入人生
的一个转折点，今后要面对的，是走向耶路撒冷，接受钉十架受苦的挑战。看来，摩西和以利亚的显现，是为主耶稣“打气”，鼓励他勇往直前。
３、你认为门徒了解耶稣所讨论的事吗？你如何知道？
门徒显然不了解耶稣讨论去世的事。因为彼得和他的同伴都打盹，到睡醒了，就说一些跟耶稣去世毫不相关的事情。彼得建议搭三座棚，一座给耶稣，一座给摩西，一座给以利亚，可能是要留住那美丽的景象：耶稣满有荣光，摩西和以利亚站在他的旁边。实际上，他根本不知道自己在说什么。有时，我们也会像彼得一样，因为不认识主而在祷告中说一些近乎“无厘头”的话。但我们不必过分担心，认识主乃是一个过程，主喜爱我们以坦诚的心，随时跟祂交谈，祂会接受我们的“无知”。
４、神有回应门徒的话吗？
３５节是神跟门徒所说的话。这话是什么意思？
“你们要听他”，乃是提醒门徒要听从主耶稣。这里可能是将耶稣从摩西和以利亚分别出来，虽然这两人都是犹太人十分尊崇的人物，但耶稣有更大的权威，因祂是神的儿子。门徒不了解所看见的异象，但神仍然愿意回应并教导他们。有时，我们也会在祷告中显得无知，但神也会接纳我们，并愿意回应。
三、生活应用
当时，门徒虽然已经跟随了耶稣一段日子，但他们仍然不太认识祂。今天，我们对主耶稣的认识又有多神呢？如果当时你在场，是门徒之一，你会跟耶稣说什么话呢？
小组讨论【三、从祷告开始】
１、耶稣在一个关键时刻里，心情感到烦恼的时候，上山祷告。你会在什么时候向神祷告呢？请填写以下的句子，并作出分享。
当 的时候，我会向神祷告。
我们要效仿耶稣，在关键的时刻，心情烦恼的时候，向神祷告，比如考试的时
候、读书感到不能专心的时候，都可以向神祷告，求神赐下安静的心。【读来４：１６】
２（ａ）假设你是门徒之一，在耶稣变像的现场，跟彼得等人打盹，清醒后你会跟耶稣说什么话呢？
（ｂ）你会有时在祈祷的时候，像彼得一样，不知道自己说什么吗？你觉得跟神谈话是否困难呢？
开始学习祷告时，因为对神认识有限，可能不知说什么，甚至像彼得一样，说了一些自己不知道的话，但祷告逐渐能抓着神的心意，跟他交谈。这就好像认识一个人，开始时，不知应该说什么，谈什么内容，认识久了，就能够畅所欲言，彼此投契。所以不用过分担心，害怕说错话，或说得不够动听，只要是出自真诚的话，我们的神都是乐意听从的，因为他重视我们，关心我们的关系。但不要像某些往ＩＣＱ的人，胡乱跟对方书画，甚至说谎，因为我们的神是十分认识我们的。
作文七：《“关键时刻”的巧妙译法》900字“关键时刻”的巧妙译法
［ ２００７－０５－１８ １１：０７ ］
乍一看“ａｔ ｔｈｅ ｅｌｅｖｅｎｔｈ ｈｏｕｒ”我们很容易把它按字面意思翻译为“（在）十一点钟”，但实际上我们翻译错了。英语成语往往有它自身特殊的含义和用法，其实这个短语应翻译为“关键时刻，危急时候”，相当于“ｔｈｅ ｌａｓｔ ｍｏｍｅｎｔ”。那么为什么“十一点钟”成了“关键时刻”？
《圣经》中《马太福音》里有这样一个故事。从前有个富人的葡萄园需要几个人手。他从早上５点开始雇人，雇的最后一个人到深夜１１点才来。１２点时活干完了，富人开始付工钱，给每人发一个银圆。结果清早５点来的，干了一整天活的人和最后一个１１点来的才干了一个小时的人的工钱是一样的。一大早来的因此极为不满，认为还不如１１点来，只要不超１２点，报酬都是一样的，真是“来得早不如来得巧”，不如在关键时刻，最后决定时刻来。从此“ａｔ ｔｈｅ ｅｌｅｖｅｎｔｈ ｈｏｕｒ”这个成语的含义便固定下来，成为“关键时刻”的意思。下面有几个例子需要在翻译时注意：
１． Ｔｈｅ ｐｏｌｉｃｅｍａｎ ｗａｓ ｋｉｌｌｅｄ ａｔ ｔｈｅ ｅｌｅｖｅｎｔｈ ｈｏｕｒ．（这个警察在关键时刻被杀。）注意如果翻译为“在１１点”则应该是“ａｔ ｅｌｅｖｅｎ ｏ’ ｃｌｏｃｋ”
２． Ｈｉｓ ｅｌｅｖｅｎｔｈ－ｈｏｕｒ ｒｉｓｅ ｔｏ ｐｏｗｅｒ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｄｅｓｃｒｉｂｅｄ ａｓ ａ ｍｉｒａｃｌｅ．（他在最后时刻上台被称做奇迹。）
还有一个是“ｆｉｖｅ ｍｉｎｕｔｅｓ ｔｏ ｍｉｄｎｉｇｈｔ”，我想遇到这样的词大家不会想当然地翻译成“午夜差５分”，其意思是“为时太晚”，还有５分钟就要到第二天了，肯定是为时太晚。
有关“ｈｏｕｒ”的成语还有很多，例如：
１． ｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｈｏｕｒ （当前的问题）
２． ｔｈｅ ｍａｎ ｏｆ ｔｈｅ ｈｏｕｒ （令人瞩目的人）
３． ｉｎ ａ ｇｏｏｄ／ｈａｐｐｙ ｈｏｕｒ（ 开心时刻）
４． ｉｎ ａｎ ｅｖｉｌ／ｉｌｌ ｈｏｕｒ （不幸时刻；不幸地）注意不要翻译成“在生病时”。
５． ｏｎｅ’ｓ ｈｏｕｒ （紧要关头）
６． ｏｎｅ’ｓ ｌａｓｔ ｈｏｕｒ （死期）
７． ｚｅｒｏ ｈｏｕｒ （进攻时刻；紧要关头）
面对成语，我们应该尽量了解它的典故或出处以便更好地理解，防止望文生义。
作文八：《关键时刻,你的刀够快吗》1300字关键时刻，你的刀够快吗？
作者：王鹏辉
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前些日子，跟一位企业老总聊天，谈到管理问题，说手下有个员工最近在闹情绪，原因很简单，公司提拔的销售部经理不是他。他在公司是老员工，跟着老总多年，已经做了一年的销售部副经理，这次提拔，他的呼声最高，但没想到老总却没有给他这个职位。我好奇地问老总，为什么不提他呢？老总无奈地说，他拿不下来！
至此，我明白了。老总是“恨铁不成钢”啊！也许，那位员工工作也是兢兢业业，也很忠于公司，老总也不是不想提拔他，但他的确还没有做好当经理的准备。他所做的，只是“想”当经理。
我想起了听来的一个小故事。话说江湖上门派林立，其中一个门派中有个年轻人，屡不得志，始终无法脱颖而出，他能做的，只是每天默默地磨他的刀、练他的剑。别人都笑他还不如回家种田去，他所做的，依然是磨他的刀、练他的剑。一次，跟另一势力强大的门派展开决斗，眼看无法抵挡，要受到灭门之灾，年轻人爆发了，平时的滴滴汗水化成精湛的刀法，磨得锋利无比的大刀令对手心惊胆寒。危险终于过去了，年轻人自然被推举为掌门人，从此叱咤江湖几十年。
故事虽然是听来的，但对我们不无启示。在企业中，有不少朋友总觉得老板厚此薄彼，对自己不公，觉得出了很多力但还是没有得到应有的位置或待遇。不能否认有这样的企业和这样目光短浅的老板。但我想，其实大多问题还是在我们自己身上。就象文中那位销售部副经理，如果不是他自身的欠缺，老板怎么会不用他？我想，如果一个企业老板蠢到压制人才、对一块好钢故意视而不见的时候，那他的企业也就快要关门了，那这样的企业也不值得我们去做。所以，当我们在自己的进步历程中受到挫折的时候，当我们感到企业待我们不公的时候，是不是应该想一想在自己身上还欠缺什么？我们是否做到象那个江湖上的年轻人每天都在默默磨着我们的刀？
几年前我曾经失去过一次很好的机会――去一家外企工作。当时我认为那也许是我人生的一个转折，我对自己报有很大的信心，也在心里勾勒出美好的前景。但由于我的英语水平达不到要求，没有得到这份我非常向往的工作。当时我很痛苦，回头想想大学英文老师对我讲过的话：“依你的底子学好英文应该没有问题，但你要是不认真对待，你迟早会后悔”，真是捶胸顿足啊！是啊，我也知道英语的重要性，多少年了每天都在下决心一定要好好学，可就是以“工作忙”的理由来找借口。好了，到了关键时刻，身边的刀早已生了锈，留给自己的只有深深的遗憾。
我总觉得，人这一生的机遇不会很多，因为上帝不可能总是垂青于你。往往关键之处就那么几步，走好了，平步青云；走不好，万劫不复。古人说：“机不可失，时不再来”也许就是这个道理。在我们一生当中，最不可饶恕的错误就是抓不住机遇。无数事实证明，上帝只垂青那些有准备的人，只垂青那些平时不怨天尤人而默默磨刀的人。对我们的销售人员来讲，除了做好工作，是不是应该在平时严格要求自己，不断给自己充
电，不放松任何一次学习的机会，永远朝着自己更高的目标努力呢？“不想当元帅的士兵，不是好士兵”。大概我们都很欣赏这句话，但是，我们不能仅仅只是“想”，而要把它变成实际的行动落实到我们每天的行为当中去。古人说“磨刀不误砍柴功”，我们应该好好去体会一下里面的含义。
所以，在我们人生的关键时刻，我们都要问问自己：这个时候，我的刀够快吗？
作文九：《客户服务中的关键时刻》5600字客户服务中的“关键时刻”
关注对客户有重要意义的互动，关注一线员工处理这些互动情况的方式。
最近几年，拥有广泛的基层销售人员网络的成熟公司——例如，银行、零售商、航空公司和老牌电信服务商，都投入大量的资金和精力去留住现有客户。 正如许多学术研究所指出，这样做的成本比获得新客户的成本要低很多。
这一战略的成功与否最终取决于公司与客户关系的宽度和深度、公司将客户忠诚度转换为更多的商品和服务销售的能力，以及更为健康的盈亏底线。我们认为，很多公司都没有达标。
尽管很多公司都将大量资金投入到传统的忠诚计划、客户关系管理（ＣＲＭ）和常规服务质量改进上，但大部分努力的结果都令人失望。据弗雷斯特研究报告透露，受调查的公司或ＩＴ管理人员中只有１０％认为，企业实施 ＣＲＭ 后达到或超过了预期的业务目标１。
根据我们的经验，通常缺少的就是基层员工与客户之间的火花——这种火花能把谨慎小心、满腹狐疑的人转为坚定、忠诚的品牌追随者。这种火花和碰出这种火花的情绪化行为解释了著名的客户服务公司是如何在“关键时刻”赢得信任和忠诚的。“关键时刻”就是客户对于服务结果投入大量情绪的感情投资时与客服人员进行的简短互动时刻（例如，信用卡丢失、航班取消、衣服受损坏或投资建议）。巧妙地处理这些时刻，需要基层员工有一种本能的响应，这种反应就是将客户的情绪需求当作公司和员工议程中的头等大事来办。
企业高管通常拙于转变公司响应客户需求的方式。 有些人误认为情绪响应的质量——作者 Ｄａｎｉｅｌ Ｇｏｌｅｍａｎ 称之为“情商”或“情绪智商”２——在出生或孩童时期已被定型，不可能受到外界影响。有些人则企图错误地照本宣科地照搬所谓的自发事件的定义，结果抹杀了客户经历的真实感和移情作用。这些错误使得很难培养适当的行为、很难提高员工的内在情商、很难在整个基层员工网络内推广典型个人、分支机构和分公司的卓越做法。
在为公司提供咨询的过程中，我们发现了很多能帮助公司克服这些困难的切实可行方法。在所有提供服务（或者销售含有“嵌入式”服务元素的产品）的行业中，都存在公司与客户长期关系可能发生重大变化的时刻——变好或变坏。 通过支持并提高基层员工的情商，就可以确保此类时刻产生更多的积极成果。
高情感，高业绩
情感洋溢的关键时刻和客户购买决定是种什么样的联系？零售银行业的经验值得借鉴。麦肯锡近期在比利时、德国和意大利的调查发现了，客户的关键时刻已及客户对做出正确响应的银行的回报３。麦肯锡在美国的客户体验调查也得出了相同结论。这些时刻无论是好是坏通常发生在客户面临问题（例如扣留支票、需要得到关于贷款的迅速答复）或接受财务建议时（图 １）。相反，普通业务（例如购买旅行支票）通常不能为营造银行与客户之间情感纽带提供同样的机会。很多公司都会犯过度关注普通业务的错误，未能在真正重要的客户体验方面独树一帜。
基层员工情商对于企业利润的影响显而易见（图 ２）。获得愉悦体验后，８５％以上的客户通过购买更多的产品或投入更多的投资增加了对银行的价值；同样，如果事情处理得很糟糕，７０％以上客户的忠诚度。丧失信心的后果未必能立刻显现出来，它或许会以将部分业务转移到另一家机构的形式出现。
一家北美银行在分析各分支机构显著的业绩差别时发现了同样有力的证据，证明客户忠诚度和价值创造之间存在联系——按钱包份额和客户保持率计，最佳和最差分行之间的差距达到５０％以上。该银行的调查指出了业绩较好分行的显著特征：这些分行都能够通过高效解决问题，将关键时刻转为有利条件，都愿意置客户财务需求优先于自身销售重点。对银行忠诚度的增长直接转化为更高的客户钱包份额。欧洲银行的类似调查和分析表明，拥有愉悦体验和不良体验或者两种体验都有的客户之间的钱包份额相差２０％。
图 ３展示北美主要银行的某些销售团队的过分主动行为是如何产生消极的关键时刻并显著削弱公司声誉的。它从不同角度说明了同样的道理。零售商在２０世纪９０年代意识到了这一现实。当时，很多零售商改变了自己的佣金结构、工资构成和销售人员培训，鼓励营造轻松的购物环境，因为新进入市场的业者为消费者提供了更加广泛的选择。
考虑到关键时刻和钱包份额之间的显著联系，每个面向客户的公司都应该找出与自己行业相关的互动点。例如，航空公司约有３０种潜在的服务互动，从订票，机票升级到办理登机手续和托运行李。所有这些环节都可能导致严重后果，最终使客户反水。只有少数一些互动能够提供积极时机，加强客户对航空公司忠诚度。
对于面向大众市场客户的航空公司（例如西南航空公司）而言，这些积极时刻是通过个人在接听客户电话、解决问题或提供机上服务时创造的。事实上，消费者认为西南航空是美国最好的航空公司，尽管他们不提供机上进餐或预先指定座位，甚至有时登机需要等待很长时间。服务商务旅客的航空公司（例如新加坡航空公司）必须在其它关键时刻——例如，通过快捷的订票和登机手续，以及飞行过程中的个人关怀来实现积极互动。
为什么说行为是关键
消除人为错误的标准响应（例如，ＩＴ 系统、机械 ＣＲＭ 方法和复杂协议）可以理顺简单的客户互动，例如快餐店或远程银行业务的互动。但纯粹的技术性解决方案却永远不能激发员工和客户之间的情感联系——在复杂的基层环境中积极互动的联系。例如，德国一些银行发现，即使提供的服务质量很好，依赖远程银行服务的客户仍明显不够忠诚。这些银行将这种不忠诚归因于缺乏形成情感纽带的机会。
但当技术达不到要求时，基层员工可以借助于正确的技巧和能力，以及恰当程度的、深层的情绪和心理假设来取得成功。尽管大部分公司完全理解培养能力（例如通过培训）的重要性，但绝大部分都会忽略基层员工的思想倾向。正如我们所定义的一样，思想倾向具有支配人类行为的三个要素：
思想和感情、价值观和信念以及个人情感需求（实现的与未实现的）。例如，许多金融机构都会错过满足即将退休人员需求的机会。这些客户的财务顾问可能有不愿帮忙的思想倾向——这种迟疑可能来源于以下几方面：担心介入客户的个人隐私（思想和感情）、对自己提供的产品和服务缺乏信心（价值观和信念）或者由于根深蒂固的讨好心理（实现或未实现的）引起的对于拒绝的恐惧。
相反，模范财务顾问将自己视为客户福利的监护人，因此对自己销售的产品和沟通能力充满自信。这种思想倾向易于与客户成功展开交谈、了解他们的情感需要和财务需求，从而在关键时刻表现出色。此类财务顾问具有积极的情感、价值观和个人需求——简言之，在关键时刻与客户建立联系并提供帮助所需的情商。
抓住时机：管理者如何提供帮助
根据 Ｇｏｌｅｍａｎ 的研究和我们在为公司提供咨询时的观察，商业环境中的情绪智商通常通过四种相互交织的特征体现出来：
一种强烈的自我授权和自我调节意识，这两种意识在必要时共同帮助员工在现场立即决策 一种积极的人生观，促使员工对工作挑战作出建设性的响应 对于自身和他人感情的洞悉，创造移情作用，便于更好地与客户沟通 对于担心和焦虑的掌握以及利用无私动机的能力，使得员工可以表达同情和关怀 这些在很大程度上是个人性格的固有特性。尽管如此，公司——特别是拥有成千上万员工、网络分布广泛的公司，可以采取一些实际措施鼓励并提高这些特性。
公司可以首先雇用情绪智商较高的基层员工。
公司可以首先雇用情商较高的基层员工：如果一个公司能够吸纳天生或经过后天培养具有正确情感本能的人作为基层员工，定能一开始就取得明显优势。许多公司可以借鉴具备一流客户应对技巧的其他公司，因为后者已经知道哪种员工最适合从事此类工作。例如，美洲银行２００４年雇用的分行经理一半以上都来自于金融服务业以外的零售企业（如百思买（Ｂｅｓｔ Ｂｕｙ）、盖普（Ｔｈｅ Ｇａｐ）和塞夫威（Ｓａｆｅｗａｙ）。该银行声称，“他们具备零售思维的头脑，我们让他们了解银行业。他们喜欢站着，而不想坐着。”
有关员工如何以及为何觉得工作有意义，请参见“变革管理心理学”（Ｔｈｅ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ ｏｆ ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。
但招聘只是其中的一个环节。我们日益深切地感受到，如果公司理解并利用四大主要“环境”杠杆，就可以明显影响基层员工的情绪智商。由这些杠杆激发的活动必须相辅相成。当它们相辅相成——并且公司的高层管理理解它们之间的相互关联以后，就可以帮助营建一个好的工作场所，使卓越的客户服务得以蓬勃发展，使关键时刻得到灵活、成功的处理。这些杠杆刚柔相济：
为基层员工创造工作意义，明确工作意图，从而应对他们在想法、感情、价值观、信念和情感方面的需求 改进员工能力并影响他们的思想倾向——使其获得正确的情感技能 制定结构、奖惩体系和流程来支持这些变革 招募基层员工领导，发挥表率作用，教授情绪智商行为
让员工的工作具有意义
只有明确知道要做什么和为什么要做时，员工才能提供出色的客户服务，才能在关键时刻表现突出。（“做什么”应对他们理性的自我，而“为什么”则应对激发他们工作的潜意识。）与其他正面事例一样，这些问题的答案应该清晰、具有说服力、能够引起共鸣。
帮助员工理解“做什么”的举措可能会很复杂，但如果尽可能简单地展示相关材料，这些举措就会更加成功。公司应该使用普通的语言论述价值观和原则，定期重复，避免削弱授权效力的繁文缛节。如果冗长而繁琐的规则令员工感觉到压力，他们就不可能自发地——或者以充满情绪智商的方式作出反应。
这就要我们理解“为什么”。众所周知，人类的行为受多种动机的驱使：从纯粹自私的（恐惧和贪婪）到比较有创造性的、无私的和自我实现的（解决问题、追求至善、为他人服务）凡此种种，不一而足。著名的客户服务公司都擅长于鼓励员工发现自身自我动机。毕竟，这些公司知道，大部分基层员工实际上都希望帮助客户、赢得商誉。诀窍就是，允许员工表达自己的需求，同时限制他们自私的动机。经验表明，自私的动机与关键时刻的良好行为格格不入。
“如果员工能够自由地以自认为正确的方式工作，以自己喜欢的方式对待客户，他们就会努力工作，”美国诺斯壮（Ｎｏｒｄｓｔｒｏｍ）的前任联席总裁 Ｊｉｍ Ｎｏｒｄｓｔｒｏｍ 如是说。“如果剥夺他们的动力并强加给他们各种规则，坏了，他们的创造力就遭到扼杀”４。
采取边干边学的方式
要尝试自我发现，必须由具备正确思想倾向的、从基层自下而上的榜样的指导和管理者的领导。 与某种偏见和误解相反，员工可以学会新的行为方式。不过，如果总部领导或店长告诉基层员工应该做什么，往往毫无效果。只有在受到激励后（正因如此，工作的意义才这样重要），人们才会学习；他们的学习应该基于什么能起作用、什么没有效果、基于出色完成某事后的美好感觉、基于观察和模仿榜样。人们只有在意识到自己的局限性思想倾向后才会学习情绪智商行为。通过对自己的成败和对别人的经历的反馈和反思，他们往往可以了解这些思想倾向。自我发现的努力必须得到榜样的引导和经理的领导。这种引导和领导必须是来自自下而上的，能体现工作、客户、公司、产品和更广泛作用的正确思想倾向的那些表率。
协调结构、系统和流程
更为深刻的使命感和更为牢固的情感技能，共同奠定了处理关键时刻能力的坚实基础。但只有当结构和系统共同一贯地强化这种信息时，员工才会积极响应。此外，针对特定方式的表现行为和展示创新表现方式的能力建立相应奖励机制。
具体而言，公司应该修改业绩管理体系，谋求财务效益与关键时刻的重要因素之间的平衡。例如，美国沃克瓦银行（Ｗａｃｈｏｖｉａ）的奖励原则强调在解决问题和提供合理财务建议的客户体验时基层员工业绩的重要性。通过盖洛普（Ｇａｌｌｕｐ）对所有基层员工的调查，银行建立责任目标，根据这些原则评估他们的业绩。
简化基层员工流程是另一项关键的当务之急。因为这不仅让员工有时间更高效地处理关键时刻，而且还加强了必要的责任感。员工常常会抵制变革，因为新措施会优先于现有责任之上，压倒现有责任。例如，我们所了解的一个服饰零售商多给基层员工２０％的时间，让他们通过改进产品从后台到前台的例行低效流程，与客户互动。美洲银行将六西格玛思想应用到分行的关键时刻（例如开户工作）中，从而减少流程中的输入步骤和环节，从而使销售服务人员有更多时间发展与客户的关系。该银行还为向零售银行主管汇报工作的一名高管设立了“看门人”，协调诸如产品推广和新技术引进等具体工作，并进行优化排序。
招募基层员工领导和顾问
正如成年人不能简单地通过告诉儿童该做什么来教会他们控制感情一样，培训专案也不能教会成年人如何更加恰如其分地表现自己。孩子观察自己的父母；员工观察自己的领导并采纳那些看似能起作用的东西和他们认为公司可以接受的东西。
因此，榜样只有真正向其他人展示各种感情，例如移情和自信，才能起到模范作用。不幸的是，许多基层领域的努力都失败了，因为潜心于自身策略的领导者倾向于做自己认为最得心应手的事，例如，我们发现保险行业的领导——他们当中的很多人以前都是高业绩的销售员，现在仍然继续从事销售，而没有向下属示范如何销售。但我们知道，有些保险公司的业绩比其他公司高出２０％，很大程度上是因为高业绩的领导激励并辅导自己的员工。
提高领导者的技能和增强其意愿涉及基层员工应体验到的同等程度的自我发现，区别在于，领导者较少关注服务客户所需的情感，而更多关注的是帮助基层员工提高业绩所需的情感。必要的技能包括：能发现改善客户体验和公司业绩的机会，能辅导员工并与其进行严肃交谈，能促进基层员工门店培训——特别是能营造员工可以向“积极的离经叛道者”学习的环境。（这一术语由 Ｒｉｃｈａｒｄ Ｔａｎｎｅｒ Ｐａｓｃａｌｅ 和 Ｊｅｒｒｙ Ｓｔｅｒｎｉｎ 发明，指的是在不完善的系统中表现出色的员工。）
情绪智商也许在很大程度上是天生的，但公司可以采取具体措施来提高基层员工的情绪智商。这样做，可以与客户实现更有效的互动，以及建立更有效益的关系。
作文十：《关键时刻“溜号”的老兵》800字焊工干了１６年，幸福从哪里来？洪家旺咧嘴一笑，反问：“长了本事，出了成绩，做了贡献。这不是幸福是啥！” “班长，你都３５了，还光棍一条，工作也不轻松，整天乐呵啥呢？”在云南文山军分区所属某团修理所，有不少人会问四级军士长洪家旺这个问题。 也难怪，洪家旺入伍１６年，就干了一个岗位――焊工！每天与电光火花为伴，皮肤糙了，衣服破了，眼神也差了，还忙得连谈恋爱的时间都没有。可他那帅气的脸上却整天挂着笑容，你说咋能让人不好奇？每当有战友提问，洪家旺总是眨巴着眼睛说：“幸福呗，人活着不就是图这个吗？” 那年除夕夜，大家正在看春晚，３公里外的团部打来电话：水管破裂导致停水，年没法过了。所长一听面露难色，这天寒地冻的，又是过年，派谁去修呢？洪家旺得知后报告：“我上厕所！”话音未落，转身跑了出去，好久不见回来。气得所长咬牙切齿：“关键时刻‘溜号’，这个老兵不像话。”半小时后，维修小组“含恨”出发，到车间一看，发现焊机不见了，大家这才意识到是洪家旺取走了。等他们沿着水管找到洪家旺，他正在齐腰深的水里搞焊接，冻得说话都带颤音：“你们不要下来，水很冷，我马上就好！”水管锈蚀严重，刚焊好又被水压开，说是“马上”，却用了两个小时。等洪家旺回到单位，已是凌晨３点多。战友们都还没睡，见到他就一窝蜂冲上去，高高抛起，又稳稳接住……那事过了好几天，洪家旺都是笑呵呵的。 洪家旺今年就要转业了，可他却跟个没事人似的，整天忙着看团里还有啥需要。二连哨所饮水难，他赶过去把水龙头接到了哨所门口；修理所储水池年久失修，他自费买来几块铁皮焊了个大水箱；单位扫把坏了，他砍来竹子，一口气扎了２０多把…… “班长，你马上就走了，图啥啊？”大学生士兵李涛无法理解这样的举动。洪家旺满脸幸福地说：“部队培养了我，知恩图报，多干活我心里才踏实。”“那嫂子和回家后的工作都还没有着落，你就能踏实？”李涛接着问道。只见洪家旺诡异地一笑：“你听谁说的！”