江 西 農 業 大 學
ＪＩＡＮＧＸＩ ＡＧＲＩＣＵＬＴＵＲＥ ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ
学科论文
课题名称：“ＯＰＰＯ”的成功之道
学生姓名： 张 一
专业名称： 市场营销
年级名称： ２０１１级０１班
学生学号： ２０１１２６３６
指导老师： 傅 青
２０１３年１２月１６日
目录
１绪论（前言） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １
１．１ ＯＰＰＯ的主营业务 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １
２ ＯＰＰＯ的优势 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ３
２．１ 强大的供应链和研发制造能力 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ３
２．２ 持续而出色的品牌推广 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ３
２．３ 高度稳健的渠道架构和客户资源 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ３
２．４ 高度凝聚和强大的团队 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ４
３ ＯＰＰＯ的系统论思维 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５
３．１ 产业链的布局 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５
３．２ ＯＰＰＯ的新世纪 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５
４结语 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５
参考文献 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５
致谢 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ６
“ＯＰＰＯ”的成功之道
——ｆｉｎｄｉｎｇ ｙｏｕ
作者：张一 指导老师：傅青
（江西农业大学经济管理学院市场营销２０１１级 学号２０１１２６３６）
［摘 要］ 通过对专业书籍及课本的研读，通过对ＯＰＰＯ手机形象、种类、性
能以及其战略方向和未来趋势的论述，反观市场营销在此品牌创立和发展中作用
的认识，从多个角度分析了ＯＰＰＯ手机的经营思维理念并总结了其优势，以期对
自己和同道对此类品牌的营销理解和未来实践有所帮助。
关键词：ＯＰＰＯ手机 营销战略 竞争优势
１绪论（前言）
ＯＰＰＯ作为国产手机的新军，能够在短短的几年时间里，成为国产手机数一
数二的品牌，上升速度让人折服。而且从目前发展的势头来看，后劲十足，并不
像其他国产品牌那样，只领风骚两三年，昙花一现，其超强的运作能力不得不令
人称道。ＯＰＰＯ成功的秘诀究竟是什么？是秉承了步步高体系固有的稳健和卓越
基因，还是只是抓住了行业绝佳时机？成功必有相应之道，在此针对ＯＰＰＯ手机
也大胆分析一番，纯属个人意见，仅供参考。
１．１ ＯＰＰＯ的主营业务
ＯＰＰＯ是步步高于２００２年新推出的品牌，主营音响、视频播放机、ＭＰ３、
ＭＰ４等数码产品。在取得上述产品国际市场的阶段性成功之后，于２００８年５月
份，以Ａ１０３和Ａ１００两款手机的上市正式宣告进入手机领域，其产品品类定位
音乐手机，主打年轻消费群体的细分市场，取得了极大地成功，在市场的占有率、
销量、利润水平等指标上均在行业领先，赢得了客户和消费者的信赖和拥护。仔
细分析ＯＰＰＯ手机的运作，我们会发现ＯＰＰＯ的成功，在很多方面确实值得众
多国产品牌借鉴和学习的。
１．２ ＯＰＰＯ的定位及目标市场
首先，ＯＰＰＯ手机的定位是非常精准的。按照杰克．特劳特的定位理论，定位
是一种核心竞争力。通讯行业发展至今，已经进入了一个完全竞争的时代。一方
面，３Ｇ移动互联时代的来临给众多的厂商带来了机遇和挑战，发展和消亡的压
力时刻存在；另一方面，行业竞争格局混沌依旧，三五码机迟迟不退，苹果等新
兴品牌崛起以及三星、诺基亚的不断重塑，在推动行业不断革新发展的同时，也
加剧了品牌的竞争。夹在这中间的国产品牌，往往迷失在自己模糊的定位中，核
心竞争力在哪里？出路在哪里？
出路在于精准定位，在于细分市场，跳出红海竞争，创造蓝海独享。无论是
长虹的长动力之路，还是金立的好用实用之选，亦或是朵唯的女性手机，都在试
图找到自己的目标消费群体，切割出一块属于自己的蓝海市场。ＯＰＰＯ也不例外，
从一开始就很清晰很明确的抓住年轻一代作为自己的消费群体，并将产品品类定
位为音乐手机，在手机功能上进行细分，立足于音乐，主推音乐。这无疑是手机
功能化的一个经典案例。作为一种最重要的移动通讯工具和载体，手机就像人体
器官的一个延伸，与我们的生活紧密相连，其除了基本的通讯功能外，手机越来
越多的应用承载着手机的商务、娱乐、装饰等功能，而娱乐功能中的音乐功能无
疑是应用最频繁的，无论是上班途中，回家路上，我们都可以看到带着耳塞自我
陶醉的年轻人，这几乎是一种普遍现象。正是基于这些，ＯＰＰＯ很敏锐的抓住了
这一点，尤其看到诺基亚和索爱的竞争为音乐手机培育了很好的消费习惯和市场
氛围，毅然决然将自己定位为音乐手机，在这细分领域，配合老大哥步步高，以
品类替代和关联品牌，进行消费者教育。
从今天看来，这一策略无疑很精准，前面说了，音乐功能应用广泛，有庞大
的消费基础。其次音乐手机主要定位为年轻人，特别是９０后一代，从消费活跃
度来看，这一代无疑积极性和热情是最高的，同时也是最感性的，其口碑的传播
和带动也是最理想的一个群体。所以，ＯＰＰＯ凭借清晰地定位在上市之初，便很
快的打开了市场，传播了品牌影响，为后续的发展提供了强大的驱动力。有一个
细节很能证明ＯＰＰＯ对于自己定位的审慎和坚持： ＯＰＰＯ０８年开始在湖南卫视进
行广告宣传和推广。众所周知，湖南卫视频道定位综艺娱乐，其受众多为年轻一
族，这与ＯＰＰＯ主打的目标群体十分吻合。因此，０ＰＰ０一上市就在湖南卫视大
力投放广告，并冠名当时收视率很火的综艺节目《天天向上》，每周礼拜五晚上
都能看见天天兄弟在汪涵的带领下，时不时在节目中来两句ＯＰＰＯ ＲＥＡＬ音乐
手机，效果非常好。但到了０９年，观众发现ＯＰＰＯ转战另一档明星节目《快乐
大本营》，而特步则取代ＯＰＰＯ成为了新的冠名商。这一广告媒体平台的转变，
是源于广告预算投放的不同吗？我想不是，仔细研究这当中的细微之别，或许我
们可以发现其中的一些奥秘：《天天向上》和《快乐大本营》都是湖南卫视的招
牌栏目，主打周五和周六的晚间黄金时间，收视率上也一直不相上下。唯一的区
别就是，《天天向上》定位为功德、礼仪、商务、娱乐访谈秀，寓教于乐，其受
众群体基本涵盖了各年龄段；而《快乐大本营》则不同，无论是节目内容还是节
目形式，包括主持人，其面向的都是年轻人这个群体，尤其是９０后一代。毫无
疑问，《快乐大本营》与ＯＰＰＯ在定位和受众上更匹配和针对性，因而ＯＰＰＯ的
变脸是情理之中的，这符合ＯＰＰＯ的根据自身定位进行的推广，也可看出ＯＰＰＯ
的定位之精准，不得不令人叹服。
其次，在精准的定位下，ＯＰＰＯ在产业链上的掌控和努力是很少有国产品牌
能够望其项背的。
２ ＯＰＰＯ的优势
２．１ 强大的供应链和研发制造能力
这是考量一个企业，尤其是一个制造商最关键的指标。这对于手机行业来说
非常重要，无数倒掉的国产品牌充分证明了：没有强大的供应、研产体系的支撑，
前端营销的成功只能是过眼云烟，无法持续。从这个角度来说，ＯＰＰＯ的优势非
常明显，步步高强大的工贸体系为其提供卓越的产业支持。无论在供应链的控制，
还是在产品研发、产品质量的保证上，ＯＰＰＯ都能在行业中处于领先，拥有ＩＴ
制造背景的联想在通讯产业的布局和实力也无法与其相提并论，更让其他的山寨
厂家羡慕嫉妒恨。这是产业链上游核心竞争力上本质的差距，也是决定下游营销
端能够胜利的一个重要原因——制造端价值是真实存在和被创造的。
２．２ 持续而出色的品牌推广
ＯＰＰＯ手机作为行业的新军之所以能够在这么短的时间内迅速崛起，其一直
以来持续而出色的宣传推广无疑起到了关键作用。这一点上，同样是众多国产品
牌无法比拟的。相比于那些纯粹为了吸引招商而进行广告投放的“一波品牌”而
言，ＯＰＰＯ无论在媒体广告，户外广告、终端物料的投放还是在事件营销的炒作
上，都更精准、更具有力度和规划性。这反映在其媒体平台的选择、投放的时间
空间、推广的内容和形式、推广的创意和执行等方面，都经过认真仔细的市场调
研和准确定位分析，直接针对自己的目标受众进行品牌和产品的高频度曝光和美
誉度传播，效果非常明显。无论是“触动最真的”还是“留住最真的”，亦或是
“享自由”和“做你喜欢的”广告宣传语，ＯＰＰＯ都能深深的触动消费者的感性
神经，将自己的品牌留在其心智空间。所以，我们研究ＯＰＰＯ的推广策略，我们
可能感叹ＯＰＰＯ铺天盖地的广告宣传，感叹其统一醒目的绿色终端形象，感叹其
包店模式的果敢，已经完全的甩开了其他品牌，直接向诺基亚等洋品牌靠齐。出
色的推广可以为前端营销提供吸引和促进，而营销成果又返哺推广，为其提供强
大的费用预算和资金支持，可以说，ＯＰＰＯ已经进入了一个良性循环，持续并且
稳健铸就核心竞争力。
２．３ 高度稳健的渠道架构和客户资源
手机行业群雄逐鹿，决战的一个重点就是渠道。洋品牌刚进入中国时，受困
于渠道，而２０世纪初ＴＣＬ和波导等国产品牌的崛起，也是凭借渠道。渠道制胜
是行业主题和各品牌屡试不爽的法宝。这几年渠道不断革新，各种模式层出不穷，
整个趋势向着规模化、扁平化、专业化方向发展。从国包、省级代理，核心地级
分销，再到直供大卖场、分公司自营模式，每种模式的背后都有一大堆厂家在选
择和利用，每种模式也都面临着不断地调整、修复、改进和回归，厂商在博弈，
渠道也在优化，都在试图寻找一种可以持续发展的模式。我们不去分析各种模式
的优劣，因为角度不同、各品牌具体情况不同、市场也有区域特性，无法进行统
一，但是我们可以分析ＯＰＰＯ的渠道模式和架构，或许可以发现其独特的优势。
ＯＰＰＯ的渠道模式在整个行业里是比较特殊的，特殊在很少有人真正的了解
ＯＰＰＯ的渠道信息和状况，其低调务实的风格为行业所好奇。ＯＰＰＯ采取的是厂
商一体化的代理模式，从代理制来看，这与金立等品牌并未区别。但从本质上看，
与相对松散的所谓的一体不同的是，ＯＰＰＯ的厂商一体真正实现了高度捆绑、高
度同治、高度共享的状态、厂家和经销商在企业文化、操作思路、股权结构、业
务行为等方面实现完全融合，厂就是商、商就是厂，以统一的形象面对客户和消
费者，进行组织建设和业务拓展，这是ＯＰＰＯ强大的地方，其在利益共同体下，
布局整合了一个严密的渠道和忠诚的客户群体。所以，我们很少能看见ＯＰＰＯ去
做很多国产品牌经常会去做的事情：切换代理商，调整客户，渠道重整等等一些
很短视的行为，其目的是压货而不是去发挥客户价值。从上市到现在，ｏｐｐｏ代
理商一直很稳定，其不断优化再优化，不断做大再做强，加法效应变成乘法效应，
爆发强大的价值实现力。而在零售终端，凭借出色的利润制造和稳定的渠道管控，
使其拥有越来越多客户的支持。客户群体的给力无疑为其注入了发展的驱动力：
还有什么比客户的拥护和配合更有价值的？在这一点上，快消品行业中的娃娃哈
和ＯＰＰＯ无疑有着异曲同工之妙，其采取的渠道联营模式牢牢地整合了庞大而忠
诚的客户群体，这造就日后“达娃之争”的胜利和新一代中国首富的诞生。可见
其渠道强大的生命力和价值创造力。
所以，在渠道模式不断革新的通讯行业，能按照自己的风格和节奏，一步步
踏实的坚持下去，同时充分整合客户的资源，不敢说只有步步高和ＯＰＰＯ，但确
实，他们是做得非常出色，这成为ＯＰＰＯ持续发展的基石和源动力。
２．４ 高度凝聚和强大的团队
通讯行业进入门槛比较低，在一二十年的发展过程中，容纳了不同层次的从
业人员。从文盲到博士，素质参差不齐，在暴利时代，丰厚的利润空间提供了各
个层面的生存空间。基本上只要是做手机的都能够获取令其他行业眼红的物质利
益和回报。但当进入２１世纪，随着移动互联时代的到来，品牌竞争越发激烈，
从业人员的素质和技能以及战斗力成为企业核心竞争力的时候，那些还回味在日
进斗金、能力态度无法提升和改进的“老油条”，已经彻底无法赶上行业发展脚
步，淘汰已是必然。整个行业呼呼人才，打造具有凝聚力和战斗力的团队大势所
趋。
有一个现象可以窥看ＯＰＰＯ团队打造的精髓：ＯＰＰＯ的业务人员工作时间是
超负荷的—从早上８点到晚上８点；工作内容是饱和的—从巡店、站柜促销到终
端维护、培训，终端管理规范和标准；工作待遇是“消瘦”的—逼近行业平均水
平；而工作精神是激情而饱满的—不怨苦、不说累，干得疲惫到睡；职业态度更
是令人感动和尊敬的—我知道工作比较累，也比较苦、收入也不高，但是我就是
愿意呆？这听起来让人不解，却恰是ＯＰＰＯ在组织建设上的过人之处——当拥有
一支具有很强凝聚力和战斗力的团队，什么奇迹创造不了呢？
我想，ＯＰＰＯ的团队打造，不仅仅在文化、价值观和归属感上取得了员工的
认同，更重要的在于对人才的态度和人的潜能价值的挖掘上，做到了一种极致，
而这种极致，造就了一支忠诚团结奋进的团队，战无不胜。任何行业人才都是永
远的稀缺资源。
３ ＯＰＰＯ的系统论思维
３．１ 产业链的布局
由此可见，ＯＰＰＯ手机在整个产业链上的布局非常到位，无论是上游制造端
和中下游营销服务端，都真正的务实用心着力，系统的打造了一个全方位和立体
的品牌空间，将ＯＰＰＯ品牌手机推向了国产手机的顶峰。所以，我们大谈ＯＰＰＯ
的成功之道，无论有多少因素的优秀起决定性作用，都不能忘记一个最基本的辩
证法原理——系统论，要用系统整体的眼光去看待事物的发展，任何割裂了整体，
强调局部个体的胜利只能是昙花一现，没有持续。这在很多国产品牌身上表现得
非常明显：很多企业和品牌不乏优秀的创意，具备竞争力的精英团队，同样也不
缺出色的产品，但是其发展的速度和质量却总令人担忧，什么原因？总是有其他
的这样那样的问题阻碍了企业健康持续的发展，决定水桶盛水多少并不在于最长
的那块桶板，而在于最短的那块，更在于各板之间的契合程度，没有各个环节各
个方面的契合，单纯某一项的出色，再多的资源都是浪费。所以，我们必须用系
统论的观点去分析ＯＰＰＯ的成功，其整体各层面的出色才造就了ＯＰＰＯ的卓越，
并不只是我们所见了产品好，外观漂亮。任何市场的胜利都是系统全局的胜利，
持久的大胜更是如此。
３．２ ＯＰＰＯ的新世纪
今天我们在此分析ＯＰＰＯ的成功，其实只是从成功要素上去寻找答案，而并
未能从实际的运作和执行层面进行深度剖析，究竟ＯＰＰＯ是怎么做的？我们并未
能完全了解和熟知，所以再怎么分析都相对肤浅。但是不管怎样，事物发展的规
律性和科学性我们可以进行把握和借鉴，我们有理由相信国产品牌，相信ＯＰＰＯ，
在未来行业的竞争中能够稳健和持续地找到自己的空间。我们已经从ＯＰＰＯ最近
上市的ＵＳＴＹＬＥ系列看到了其对品类战和品牌升位有了更深刻的思考和部署，
未来的发展无疑将异常绚烂。
４结语
ＯＰＰＯ手机以其独特的性能优势打开了激烈的市场中的一片“蓝海”，面向
年青一代的目标消费群体不断地更新改进，受到了一大部分消费者的亲睐，并占
据了一定的市场份额，其本着系统论的管理思维理念充分考虑市场全局变化趋
势，必将会在未来手机市场打开一页新篇章。
参考文献
［１］崔迅，袁小霞．顾客价值链探析［Ｊ］．中国工业经济，２００５
［２］崔迅等．顾客价值链与顾客满意［Ｍ］．北京： 经济管理出版社， ２００３
［３］迈克尔•波特． 竞争优势［Ｍ］． 北京： 华夏出版社， ２００２
［４］裴明华，安峻成．顾客满意过程研究［Ｊ］．商业时代，２００６
［５］刘哲． 顾客价值分析研究综述［Ｊ］． 改革与开放， ２００９
致谢
本课题是在江西农业大学经济管理学院傅青老师的悉心指导下完成的，在整个课题研究过程中，导师在选题、实验方案、思想方法等各方面予以了全力的帮助和指导。导师敏锐的思维、严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，并将使我受益终生。在此谨表示我崇高的敬意和最衷心的感谢。
作文二：《Netflix的成功之道》3900字随着全球网民的快速增长，特别是网络视频用户规模的不断扩大，网络视频市场前景被普遍看好，但无论中国还是美国，网络视频提供商之间的竞争都非常激烈。 网络视频服务的关键难题在于盈利能力：高人气和高流量并不一定能转换成现金收益。而Ｎｅｔｆｌｉｘ在网络视频产业中却是比较成功的，它已发展成为世界上最大的流媒体播放服务商和美国最受欢迎的视频网站之一。２０１２年Ｎｅｔｆｉｘ网上电影营收超过苹果，居全美第一。 新媒体语境下的华丽转身 网络视频在世界范围内兴起于２００２年，其发展模式主要有以下三种：一是以ＹｏｕＴｕｂｅ为代表的ＵＧＣ（Ｕｓｅｒ－Ｇｅｎｅｒａｔｅｄ Ｃｏｎｔｅｎｔ，用户自制内容），强调原创性和自由分享；二是ＰＰＣ（Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｌｙ Ｐｒｏｄｕｃｅｄ Ｃｏｎｔｅｎｔ，专业制作内容），代表是由ＮＢＣ环球、迪斯尼和新闻集团共同注册成立的Ｈｕｌｕ；三是以音像制品代理为主的视频传播模式，以Ｒｅｄｂｏｘ（红盒子）为例。Ｎｅｔｆｌｉｘ的传播发展模式是“音像制品代理”与“影视内容为主的视频分发”的结合型，这直接表现在它的两大业务上面，即影片的在线租赁与流媒体服务。 “内容为王”的理念不仅适用于传统媒体，越来越多的新媒体也将其奉为长远发展的圭臬。有人总结过视频网站的内容建设与盈利模式两者之间的关系：内容建设直接决定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于内容建设的发展。这就意味着有什么样的内容结构就会有相应的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必须要有与之配套的内容建设做支撑。由此可见，视频网站要盈利，内容是关键因素。 Ｎｅｔｆｌｉｘ成立之初，其服务内容就是提供ＤＶＤ、录影带租赁，订户只需交纳一小部分费用，就可以享受包月制的租片服务和免费的邮寄服务。而免费邮寄服务对用户来说则是个超级福利。Ｎｅｔｆｌｉｘ通过用户的邮箱来寄送或者收取片子，Ｎｅｔｆｌｉｘ的用户只需在网上填写自己的看片清单，Ｎｅｔｆｌｉｘ便会照着清单的内容，寄送相应的片子。这种网上交易、邮寄ＤＶＤ的在线租赁模式方便快捷，在Ｎｅｔｆｌｉｘ的成功之道上起着关键作用，它为Ｎｅｔｆｌｉｘ积累了丰富的客户资源，成为它和Ｈｕｌｕ、ＹｏｕＴｕｂｅ这类视频网站传播发展模式竞争的优势，直接影响着它的盈利模式与产业发展水平。 随着网络宽带化的扩大和流媒体技术的不断成熟，各种视频新媒体样式如雨后春笋般出现。在这样的新媒体语境冲击下，一方面传统的ＤＶＤ业务受到了挑战和冲击，开始走向萎缩；另一方面，流媒体技术的持续革新、发展，在娱乐、新闻等领域具有广阔的运用空间，为媒体产品的内容提供了更多的分销渠道，开创了传媒企业新的市场。 Ｎｅｔｆｌｉｘ的转型之路也非一帆风顺。在２００５年之前，Ｎｅｔｆｌｉｘ 公司尝试过凭借互联网将电影送入家庭终端，也研发过具备网络传输功能的机顶盒，但因宽带技术和成本等因素限制无功而返。直到２００５年ＹｏｕＴｕｂｅ的诞生，这种全新的新媒体传播发展模式——用户可以方便快捷地从网络上个性化的节目服务中，即时点播自己想要看的影片，激发Ｎｅｔｆｌｉｘ开始研究流媒体服务。 Ｎｅｔｆｌｉｘ采用了非常成功的策略来向用户推介这一全新的流媒体服务，它把流媒体作为在线ＤＶＤ租赁服务的一部分，对它的会员免费提供，即每月还是固定的９．９９美金，就可以获得邮寄ＤＶＤ服务以及无限的电影和电视节目影音流媒体服务。Ｎｅｔｆｌｉｘ不仅仅在自己的在线平台为会员提供即时的流媒体点播，还通过将流媒体服务嵌入微软的Ｘｂｏｘ３６０、电视机、笔记本、手机的方法，走进人们的客厅、娱乐场所。这一策略使得Ｎｅｔｆｌｉｘ的订阅会员数飞速增长，特别是２０１２年第四季度美国和海外用户增加了近４００万，超过华尔街分析师预期，以致业绩公布后股价大涨３４％。我们可以通过图１直观看出其订户的基本构成。 由于传统ＤＶＤ业务增长较缓慢，Ｎｅｔｆｌｉｘ开始不断弱化原本的盈利模式，转向流媒体服务，逐渐发展成为一家流媒体服务商。２０１１年，Ｎｅｔｆｌｉｘ公司将在线ＤＶＤ租赁服务与在线视频服务进行了分离，现在它在美国和加拿大提供了无ＤＶＤ租赁的纯流媒体的业务，相应的，用户的包月费也由原来的９．９９美元降到７．９９美元。 Ｎｅｔｆｌｉｘ由ＤＶＤ租赁服务到流媒体服务的发展模式不仅保证了内容资源的丰富，同时也保证了销售市场的扩张。伴随着网络用户对在线视频的强大需求以及订阅会员的增加，２０１２年网络视频流媒体业务营收已达２４．７亿美元。 付费会员制：盈利模式的核心 视频网站的发展需要成熟的盈利模式作支撑，反过来盈利模式的构建又能推动视频网站的不断发展。但是很多视频网站没有自己独立清晰的盈利模式，始终沿袭传统媒体以“内容＋广告”的盈利模式，这种模式没能很好地发挥当今互联网的优势，存在着一定的弊端和风险。 美国网络视频大体上存在三种盈利模式：广告主付费模式（以Ｈｕｌｕ、ＹｏｕＴｕｂｅ 为代表）、按次付费（以Ａｍａｚｏｎ、ｉＴｕｎｅｓ为代表）和会员付费制（以Ｎｅｔｆｌｉｘ 为代表）。Ｎｅｔｆｌｉｘ付费会员制的盈利模式，最初来源于Ｎｅｔｆｌｉｘ包月制的ＤＶＤ邮件租赁服务，这可以被当作是Ｎｅｔｆｌｉｘ难以被克隆的独特模式。后来的流媒体服务的推出，Ｎｅｔｆｌｉｘ的用户都需要缴纳月费才能享受相应的服务。 在新媒体语境下，网民数量快速增长，会员付费制的盈利模式充分利用了互联网这一新媒体的优势。从媒介产品营销呈现明显的“边际效应”规律来反观当下很多视频网站普遍存在的盈利难问题，就是受制于视频网站成本支出太大，包括内容、带宽、技术、运营等成本，由于没有得到足够的分担，直接加剧了盈利压力。而Ｎｅｔｆｌｉｘ的会员付费制的盈利模式只要有足够规模的消费者，便能很好地化解成本压力。这种边际效应规律使得任何超过固定成本的收入都是纯粹的盈利，而且媒体产品具有非物质性，这从理论上使它可以无限接纳受众，用户越多，媒体总的收入也就越丰厚。 大多数视频网站坚持“受众商品化”的策略，以免费内容吸引受众，然后把受众卖给广告商，以此作为盈利模式。但在互联网时代，网络中的受众自主性和流动性都比较强，这种盈利模式的不稳定性和风险性也会大大增加。而Ｎｅｔｆｌｉｘ的会员制能够留住顾客，建立并维系与顾客的牢固关系，其边际收益相当稳定。 Ｎｅｔｆｌｉｘ的会员付费制使其市场业绩很成功。据ＴＶＧｕｉｄｅ调查，美国各类电视观众使用网络视频服务最多的是Ｎｅｔｆｌｉｘ（５５％），超过苹果ｉＴｕｎｅｓ（４６％）、Ｍｏｖｉｅｓ Ｏｎ Ｄｅｍａｎｄ（４０％）和Ａｍａｚｏ（ｎ３４％）、Ｈｕｌｕ（２７％）；在付费视频服务的使用率中，Ｎｅｔｆｌｉｘ的优势更加明显，截至２０１２年第三季度，网络付费视频用户使用率中，Ｎｅｔｆｌｉｘ仍然是使用率最高的（８２％），远远超出Ａｍａｚｏｎ（２２％）、ｉＴｕｎｅｓ （１６％）和 Ｈｕｌｕ （８％）（见图２）。 会员付费制这种业务关系具有这样的特点：传媒公司只要能保持和延续与客户的关系，媒体产品的营销便能很好实现。Ｎｅｔｆｌｉｘ以会员付费制作为盈利模式的成功之处在于，这种制度为它的发展积累了客户，建立起了稳定的消费者资源，通过与顾客之间建立良好的关系，可以使顾客产生归属感从而培养顾客的高度品牌忠诚。这不仅降低了企业生产成本，提升了企业竞争优势，树立了Ｎｅｔｆｌｉｘ的企业品牌，扩大了Ｎｅｔｆｌｉｘ的市场份额，而且随着会员规模的日益扩大，为Ｎｅｔｆｌｉｘ带来不菲的经济利益。 智能推荐：Ｎｅｔｆｉｌｘ的贴心服务 随着新兴媒体的演进，以传者为中心的局面转向了以受众为中心，以网络为代表的新媒体，完全改变了受众的传统地位，所以在传媒市场激烈的竞争环境下，传媒企业必须以消费者为中心。 然而，在以受众为中心，为其提供满意的媒介产品的观念导向中会面临这样的一个问题：虽然数字技术为传媒企业开创了新的市场，但同时，受众所拥有的选择权力、控制能力和便利性也大大加强，使得他们变得更加挑剔、更容易转移兴趣。因此，以往大众媒体的“广播”形态正不断向“窄播”转化，媒体传播越来越分众、小众化。在这种趋势下，如何吸引小众人群、如何精准地抓住目标受众、如何获取目标受众的注意力，更是新媒介环境下媒体营销需要解决的关键问题。 智能推荐引擎是Ｎｅｔｆｌｉｘ公司的一种关键服务技术。Ｎｅｔｆｌｉｘ因为实行会员制，会员可以在一个个性化网页上对影片做出１－５的评级，这使Ｎｅｔｆｌｉｘ拥有了所有会员们的喜好资料库。Ｎｅｔｆｌｉｘ将这些评级放在一个巨大的数据集里，该数据集容量超过了３０亿条。Ｎｅｔｆｌｉｘ根据这些数据使用软件和智能算法来标识具有相似品味的观众对影片可能做出的评级，从而针对个人进行推荐，让Ｎｅｔｆｌｉｘ的庞大影片库做到更好的利用。 从２００６年１０月开始，Ｎｅｔｆｌｉｘ以高额酬金举办大奖赛，旨在不断提高影片推荐效率，比赛要求参赛者预测Ｎｅｔｆｌｉｘ的客户分别喜欢什么影片，以达到在客户提供大量的评级数据之前，Ｎｅｔｆｌｉｘ就能够很快开始向新客户推荐影片。这种智能的推荐引擎被形容为“聪明”、“独特”，因为它抓住了媒介演变中受众定位嬗变的趋势。互联网锐不可当的发展，尽管让消费者享受到极大丰富的媒体产品，但同时，过多的选择对消费者来说，也是一种无法忍受的负担，消费者所付出的时间成本也将大大增加。Ｎｅｔｆｌｉｘ个性化的推荐引擎基于会员的喜好资料，从他们的地理和行为数据来进行智能计算，从而预测观众的口味，这缩短了用户搜索的时间，简化了选择的过程，满足了新媒体受众最基本的娱乐心理和个性化心理，让会员感受到其服务非常“贴心”。 连接
作文三：《CNBC的成功之道》4400字作者：苗棣倪磊
中国广播影视 ２００７年１１期
１９９７年３月２１日中午１２：３２～１２：３６之间，纽约证券交易所的交易量在交易最繁忙的时候突然下跌了３７％。没有战争、没有暗杀、没有地震，格林斯潘也没有出面发表评论，是什么因素导致这次暴跌呢？经过调查才发现，这次交易量大跌是ＣＮＢＣ一个专题节目引起的。当天１２：３２，ＣＮＢＣ播出了一则关于网络色情的报道，长度４分钟，许多华尔街人同时盯着这个节目，导致交易停摆。纽约证券交易所主席为此致电ＣＮＢＣ总裁比尔·鲍斯特（Ｂｉｌｌ Ｂｏｌｓｔｅｒ）说：“如果你们将来还要做类似的事，请提前通知一声。”
这只是ＣＮＢＣ新闻报道中的一个小插曲，说明ＣＮＢＣ已经成功地走进了许多财经界专业人士的生活。
ＣＮＢＣ是美国ＮＢＣ环球集团所持有的全球性财经有线电视卫星新闻频道，成立于１９８９年４月１７日，当时名称为“消费者新闻与商业频道（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｎｅｗｓ ａｎｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｃｈａｎｎｅｌ）”，１９９１年之后只使用ＣＮＢＣ的缩写，但是不再赋予此缩写任何全文意义，这个名称被人们一直沿用到今天。
目前，ＣＮＢＣ由ＣＮＢＣ美国、ＣＮＢＣ欧洲、ＣＮＢＣ亚太和ＣＮＢＣ国际频道四大电视网络组成，覆盖全球１．９亿用户家庭。ＣＮＢＣ快节奏、高时效地为观众提供深入透彻的市场分析、实时的市场数据和重要商业信息，在美国乃至全球市场化进程中发挥着巨大作用。它不仅仅是一个电视频道，甚至已经成为了当今社会人们从事商业活动的一个“指南针”，一个手边必不可少的工具。据尼尔森电视收视率调查，ＣＮＢＣ在美国的收视率于２０００年第二季度首度超过ＣＮＮ，成为全美电视观众最多的全新闻频道，这也打破了专业新闻频道收视率不可能超过综合新闻频道的神话。
与众不同的节目安排
一般的美国电视网对观众收视黄金时间的定义都是在２０：００～２３：００，电视台精心制作或是从节目市场购买的重点节目都会在这一黄金时间推出。但是对于ＣＮＢＣ这样一个服务于股市投资者的专业财经频道来说，追逐瞬息万变的股市交易动态和提供及时深入的股市分析才是它的重点所在，其策略与综合频道的“家庭收视策略”完全不同，ＣＮＢＣ的一位发言人指出：“与其他广播网不同，我们的白天时段是黄金时段。”
ＣＮＢＣ的节目编排一般以一周为周期，分成工作日和周末两个阶段。工作日是财经频道的主要时间，也是吸引受众观看的主要时间，节目偏重于与财经相关的谈话节目和专题节目；周末由于证券市场停止交易，财经类节目不足以支撑整个频道，ＣＮＢＣ针对受众的品味，安排了更多的休闲娱乐节目：纪录片、体育赛况、脱口秀和大量的赞助节目等等，以此作为补充，来调节观众紧张了一周的心情，并确保自己的收视地位。
在每个工作日中，早上４：００～１０：００属于ＣＮＢＣ的早间时段。这一时段的主打栏目是３小时的快节奏财经新闻节目《财经论坛》（Ｓｑｕａｗｋ Ｂｏｘ，６：００～９：００），内容主要针对即将开始的一整天的全球财经活动，为股市——尤其是华尔街股市开盘提前预热。
１０：００～１８：００对ＣＮＢＣ来说是一天中最重要的时段。所有的重档节目都在这个时段里推出。《午前呼叫》（Ｍｏｒｎｉｎｇ Ｃａｌｌ，１０～１２时）通过卫星连线，随时跟踪国内各大股市、汇市的交易情况，分析活跃个股的表现和重大财经事件对市场的影响；《能量午餐》（Ｐｏｗｅｒ Ｌｕｎｃｈ，１２：００～１４：００）主要报道影响华尔街和整个经济走向的公司、人物和趋势；《街标》（Ｓｔｒｅｅｔ Ｓｉｇｎｓ，１４：００～１５：００）和《收市钟声》（Ｃｌｏｓｉｎｇ Ｂｅｌｌ，１５：００～１７：００）在华尔街一天最后的交易时间中，现场跟踪纽约股票交易所的金融市场活动，详尽报道市场的最后走向，并访问华尔街最热门的人物，由交易人员和消息灵通人士做出权威分析。当华尔街交易所的收市钟声刚刚响过，《库德劳与公司》（Ｋｕｄｌｏｗ ＆ Ｃｏｍｐａｎｙ）通过在纽约证券交易所、纳斯达克交易现场和演播室的直播和专访等形式，报道当天的主要大事及其所产生的影响，纵论热点问题，对一天的股市动态进行回顾和展望。
ＣＮＢＣ的节目编排以股市一天的运行规律为基准，利用股市开市、闭市的天然时机，采取２４小时新闻频道的操作方式，实时反映各市场的动态。节目从股市开市前的预测，开市后的现场信息报道、行情分析，午间休息到闭市后的一天股市总览，把当天的股市全面、透彻地报道给观众，晚间节目以综合性的节目和分析解释性的节目为主。这样，ＣＮＢＣ围绕着股票市场将各个节目组合在一起，而且每个节目都能发挥承上启下的作用，环环相扣，层层递进，形成有机链接，从而保证了观众不会流失。
ＣＮＢＣ周一至周五的所有栏目都是日播节目，没有周播或是一周数期的栏目，这样做有利于强化观众对栏目品牌的熟悉度和认知度，也符合财经节目实用性极强的特点。此外，ＣＮＢＣ的工作日财经节目时长都比较长，通常为１～３小时之间，这是因为较长时间的节目便于更快的报道和分析股市行情，利于对股市变化和个股所涉及的公司进行深度报道。
根据自己的实际情况确定的独特“黄金时间”概念，是ＣＮＢＣ的一种创造，这也成为当今世界主要财经频道都要遵守的金科玉律。
传播特征
要想在众多的同类媒体竞争中脱颖而出，必须走出频道自己的个性之路，ＣＮＢＣ在与布隆伯格和ＣＮＮｆｎ等几家大的电视财经新闻频道的竞争中形成了自己鲜明的特征。
频道专业化
在美国，许多城市的家庭可以收看到几十甚至上百个频道。在这种情况下，要吸引观众，就需要特色，这就是专业化频道的发展缘起和生存空间。对于ＣＮＢＣ来说，它的目标观众不必太多，却要相当稳定，有很高的忠诚度。实际上，ＣＮＢＣ拥有最令人垂涎的电视观众：成人、男性为主、可支配收入高，多是具有影响力的人士和企业界高层，他们不但收入丰厚，而且消费能力也高过其他电视频道的多数观众，可以说，他们是世界上最富有、最具影响力和消费力的人群（见表１）。
ＣＮＢＣ在对市场进行充分研究之后，定位于世界财经专业频道，搭建起了频道的主体框架。从它的节目安排中可以看出，ＣＮＢＣ在栏目设置时，一周之内财经类节目播出比重高达７０％左右，纯财经类节目撑起了ＣＮＢＣ的大半壁江山，成为频道的灵魂，哪怕在出现重大的政治事件时，这一事件对于财经的影响才是他们的诉求方向。以财经视角关注大众化的热点事件，是ＣＮＢＣ解决收视率诉求和频道专业化定位的基本手段之一。
有一个很好的实例：“９·１１”事件当天，ＣＮＢＣ并没有像其他电视媒体一样，把信号切到震撼人心的现场，而是和以往一样，传递各大市场信息，当然，报道侧重于“９·１１”对于市场的影响。ＣＮＢＣ认为，报道“９·１１”事件本身，不是他们经营的产品，ＣＮＢＣ吸引观众的是财经信息。可以说，频道专业化是ＣＮＢＣ取得成功的重要因素之一。
直播常态化
财经电视新闻的魅力源自于对于财经新闻事件的及时报道，随着卫星直播技术手段的发展，新闻的定义已由“新近发生的事实的报道”变为“新近或正在发生、发现的事实的报道”。时效性目前已经成为各家传媒竞争的焦点，这就必然要求新闻能够在第一时间与观众共享，甚至达到极端——现场直播，即“直观展示”和“及时报道”结合的最高体现形式，只有这样实时提供信息，才能够保持财经节目的即时性和权威性，树立起整体的财经新闻频道意识，吸引公众关注，实现真正意义上的“锁定频道”。
从ＣＮＢＣ工作日一天的节目中可以看出，从华尔街股市开市到闭市，它所有的节目都采用直播的形式，报道深入、节奏紧凑、与金融市场的实时变化相吻合，新闻中穿插大量的现场报道、演播室嘉宾访谈和交易动态实时播报，并配以主持人和直播现场的对话，ＣＮＢＣ的卫星连线点很多，许多地区的银行、投资机构、交易所都有卫星点，能方便地请到当地专家，他们比较熟悉本地市场的情况。主持人对现场记者、当事人和专家的提问，体现了电视的互动性和参与感，提供给观众最快捷、最便利的财经咨询服务。
对于ＣＮＢＣ来说，直播是一种常态的播出形式，它不是电视新闻的节目标准或形态规范，而是针对现代观众新闻收视心态的一种必要呼应。它除了带来新闻应有的一切信息之外，更重要的是由于时空同步而给观众带来了一种深刻的现场介入感，“时间就是金钱”的概念对于投资人，不仅仅是一句口号，更是一种能够实现的现实。
画面结构化
将一个屏幕划分为几个部分，每个部分都有不同方面的变动信息，观众在同一时刻可以同时获取多方面的信息，这是电视财经新闻对电视新闻传播形式的一个重要贡献，这种传播形式在ＣＮＢＣ的屏幕上表现得相当明显。收看电视的观众或许不会同时关注电视机画面中的所有内容，但是当他们想要了解之时，这些信息立刻就能呈现于眼前。在观众信息需求多元化的时代，这是非常重要的。
ＣＮＢＣ频道有一句名言：“画面只是画面”。与社会新闻要求画面吸引受众眼球不同，ＣＮＢＣ认为，除非画面有特别之处，否则，数字、图表、对话才是显示财经信息的最好途径。他们很少允许屏幕上有两分钟的时间内不出现一个图表，总是力争把数字、图表做成有趣的电视。
ＣＮＢＣ滚动信息是电视节目中用途最广的交易工具。它包括实时股价、货币市场数据、债券、商品、汇率和全球所有重要的股指。ＣＮＢＣ对这种传送实时信息的画面处理得很细致，在屏幕底部的各市场的价格信息中，用红色标示价格下降，绿色标示价格上涨。在广告时段，显示股票市场指数信息的栏目会由三个变成一个，以减少信息栏对广告画面的影响。此外，在多内容的电视屏幕上，经过图表的分隔，画面往往会有无信息的盲区，这里常常被处理成虚化的“数字信息流”，既填充了画面，又增加了画面的动感。电脑动画也会被经常用于对数据的分析和解释上。
广告商也欢迎这种版面格局，因为在播放广告同时出现其他观众感兴趣的数据内容，可以让观众感到即便在广告时段也还和股市保持着联系，吸引他们继续收看，否则有些观众，特别是那些进行网上交易的观众，就会换台去找有股市信息的频道去了。
结构化的版面既在一定程度上解决了财经新闻在同一时间信息量大、信息种类多样又相对单调的问题，也在电视可能的范围内满足了观众对财经新闻具有个人倾向性的需求。信息传播者对资源的充分使用、使用者需求的满足和广告商的利益这三个在电视传播中常常发生冲突的因素，通过这种结构较好地结合在一起，成为财经频道的一个重要特征。
世界经济的高速全球化给财经新闻电视不断带来新的刺激，财经新闻领域内的竞争也从来没有停歇过，ＣＮＢＣ的成功不断地吸引着其他传媒集团插手财经电视市场。很久以来一直有消息流传，新闻集团的卫星服务即将以美国福克斯新闻频道为平台，推出一个新的环球商业频道，但一直没有结果。如果这场战争真的打响，它本身肯定要比枯燥的财经新闻更具有戏剧性。
作文四：《Google的成功之道》6400字Ｇｏｏｇｌｅ的成功之道——引领“网络生存”的新型创新
２００６年６月
毫无疑问，创新是今天这个时代里最有激情也最有活力的字眼之一。单独地审视创新，人们也许会把与之相关的事物看成是脑力菁英们在好奇心或功利心的驱使下所完成的超乎寻常的工作的总和，但如果把创新放在产业环境、经济布局、时代精神等更大、更广的语境中考察，我们就不难发现，创新其实是一种融汇了科学技术的阶梯状累进形式、社会经济的自我更新规律以及历史文化因素在新经济中的内在映射等更深层内涵的“立体”现象。
尽管人人都倡导并鼓励创新，但却很少有人深入剖析过这种“立体”现象背后的规律性内容。比如，不同类型的企业总是会选择不尽相同的创新模式，其中有什么规律可循吗？如果说创新本身和产业、时代以及经济运行有着紧密的联系，那么在最新、最酷也最绚丽夺目的网络经济中，什么样的创新才能创造出最大的价值？对一家将创新视为灵魂的新技术企业来说，如何充分发挥文化因素的价值，以便更有效也更直接地激励企业的创新精神呢？
笔者打算借助自己在ＩＴ产业中积累的丰富的研发、运营和管理经验，深入浅出地探讨一下ＩＴ业内最为流行的几种创新模式，并向大家介绍一种与网络时代的精神内涵契合得最好的“创新理念”或曰“创新文化”。
创新模式与“时代精神”
作为人类社会和历史活动的重要组成部分，科学技术的创新也不可避免地带有强烈的“时代色彩”。以物理学的发展为例，当年轻的牛顿在１６６６年回到乡下老家并独立完成了几项开天辟地般的研究成果的时候，他一定不会想到，两百多年后，麦克斯韦、Ｊ．Ｊ．汤姆逊或是卢瑟福等人的科学研究竟会如此强烈地依赖于同一时期的产业革命进程，他更不会想到，三百多年后，盖尔曼、霍金、杨振宁等人的工作方式会与大范围的国际协作以及计算机和网络技术的迅猛发展产生密切的关联……
将这种“时代色彩”套用到ＩＴ产业中来，我们大概可以这样断言：
科技创新推动产业进程，产业进程决定企业的经营模式，而企业的经营模式反过来又进一步影响或决定了同一时期、同一领域的创新理念。
举例来说，在互联网的浪潮到来之前，ＩＴ产业中先后出现了四种主流的创新模式——“象牙塔式”的创新、“单向输出式”的创新、“脑力出租式”的创新以及“研发互动式”的创新。它们在不同的历史时期缔造出了辉煌的科技成果和企业典范，虽然无法更好地适应网络时代的全新挑战，但直至今天，它们仍然在各自熟悉的领域里发挥着重要的价值。
“象牙塔式”的创新
在ＩＴ技术发展的早期阶段（１９８０年之前），技术本身和产业链条之间的关系还不是特别紧密。软、硬件研发人员更习惯于单纯考虑研发目标的科技含量，而不重视或暂时不考虑其产业价值。这种“象牙塔式”的创新模式从某种意义上也可以被称为“拍脑袋式”的创新——研发人员有了灵感，就写出论文，发表到核心期刊，然后得到同行的认可。
很显然，这种创新模式可以较好地发挥研发人员的创造力和想像力，但也同时具有与产业需求距离较远、研发成果难以转化为实际产品的缺陷。
“单向输出式”的创新
有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Ｂｕｉｌｄ ｉｔ ａｎｄ ｔｈｅｙ ｗｉｌｌ ｅ！”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。 这种先发明创造、后招徕用户的做法在１９８０年代至１９９０年代的ＩＴ界非常普遍。许多著名的企业或研究
机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。
“脑力出租式”的创新
．ＣＯＭ泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小地花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。
这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。
“研发互动式”的创新
为了解决研究与开发的矛盾，一些在ＰＣ浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。
“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，解决矛盾和增加理解的模式不明确，公司对二者的管理投入也相对较大。
网络时代的新挑战
近年来，在摆脱了网络泡沫的困扰之后，ＩＴ业和互联网已经迎来了一个前所未有的发展机遇：一些长期处于探索阶段的商务模式开始盈利并飞速发展，新的市场需求和新的用户群体不断涌现，新技术和新产品的上市和生存周期大大缩短，资本市场对技术创新的依赖程度越来越高，企业的竞争和更迭速度越来越快……在这个真正的网络时代里，以网络服务和网络产品为主要方向的企业需要一种崭新的创新模式，只有这样，企业才能在新的挑战面前保持最大的灵活度和最高的工作效率。
引领“网络生存”的新型创新
作为最成功的网络服务和网络产品提供商之一，Ｇｏｏｇｌｅ公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。可以说，Ｇｏｏｇｌｅ公司的创新模式在今天的ＩＴ产业中具有重要的典型意义：它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了最优——Ｇｏｏｇｌｅ公司在互联网上取得的成功就是这种创新模式的价值的最好见证。
研发一体
早在１９３０年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言：“研究者必然自发地涌向根本意义上的技术人员的本质形态的范围中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。” （马丁•海德格尔，《世界图像的时代》，１９３８）客观地说，研究与开发之间的界限在最近５０年里已经相当模糊了，而这种模糊——更确切地说是“融合”——正是产业发展的内在需要。 在Ｇｏｏｇｌｅ公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着Ｒ（研究）和Ｄ（开发）两顶帽子。Ｇｏｏｇｌｅ要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何人也
都有机会（或有义务）亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也最大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。这也表明，那些只会创新但不能实践，或者实践强但创新弱的人才不适合Ｇｏｏｇｌｅ这种工作模式。
个人自由
许多人都知道，Ｇｏｏｇｌｅ为每一位员工提供了２０％可以自主支配的时间。但人们也许并不知道，这２０％的时间其实是Ｇｏｏｇｌｅ的创新模式中至关重要的一环。一旦有了这２０％可支配的时间，蕴藏在工程师头脑中的创意就会层出不穷地“奔涌”出来，在创造力和想像力的指引下，工程师们的价值可以得到最大的体现——许多令Ｇｏｏｇｌｅ引以为豪的产品，如Ｇｍａｉｌ和Ｇｏｏｇｌｅ Ｎｅｗｓ，就是由工程师在２０％的时间里创造出来的。
此外，Ｇｏｏｇｌｅ并不会像一般的企业那样，设法将工程师长期地固定在一个项目或一个产品组内。工程师可以比较容易地转换到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。显然，这种管理方式上的灵活性也可以更好地激发大家的创新意识。
平等参与
研发过程中的平等参与是Ｇｏｏｇｌｅ产品不断创新的另一块基石。Ｇｏｏｇｌｅ在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己想到的产品或技术创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以直接用“脚”投票，即亲身参与到该项目的研究与开发中去，与同事一起实现自己的技术梦想。
此外，Ｇｏｏｇｌｅ几乎每一件产品的用户都是分布在世界各地的“网民”。产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验，用户对产品的好恶马上就能体现到产品的点击率或下载率上。Ｇｏｏｇｌｅ深深懂得，这种来自最终用户的“投票”是最平等也最能指导研发进程的“优选法”。
实时高效
以往的产品研发总会经历市场调查、产品设计、开发测试、产品封装、市场推广等诸多流程，不但要消耗大量的时间和资源，工程师们对最终用户的响应速度也不会特别快——尤其是在做市场调查方面相当困难，而且耗时长久，很有可能在得到调查结果后开始做产品时，就已经被竞争对手远远地抛在了后面。
Ｇｏｏｇｌｅ利用了互联网实时的特性，把整个互联网当作了自己的实验室。工程师们有了新的创意，就立即动手实现产品的最初版本，然后将它放在Ｇｏｏｇｌｅ实验室里接受用户的试用；就在第一批用户试用产品的同时，用户的下载和使用频率就可以帮助公司判断什么产品是用户喜爱的；用户对产品的感受和建议已经通过网络源源不断地反馈到工程师那里；工程师总是能利用实时获取的信息修正或升级产品，让实验室中的产品尽快成熟；而Ｇｏｏｇｌｅ则会根据用户的反馈决定哪些产品可以从实验室中“毕业”。如果大家不能决定产品是否应该具有某个功能，那么就在一半的服务器上提供这个功能，而另一半不提供，最终根据用户的试用和反馈结果来决定要不要纳入该项功能。
用户优先
很多软件企业都遵循用户优先的准则，但“用户”这个词在Ｇｏｏｇｌｅ公司又多了一层含义。 Ｇｏｏｇｌｅ的产品都是面对互联网用户的，而Ｇｏｏｇｌｅ的员工其实也是互联网的用户，也就是说，工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品。Ｇｏｏｇｌｅ所有的产品都以互联网为平台推出，实时地得到
用户的反馈，实时地得到用户下载和使用产品的统计数据，并实时地根据这些反馈和数据修改或升级公司的服务或软件。
这样一来，Ｇｏｏｇｌｅ绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接和全程的参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在产品稳定和发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队。经过了“工程师创新，用户投票”的过程生产出来的产品自然会在用户满意度方面取得优异的成绩。 虽然Ｇｏｏｇｌｅ公司采用了以工程师为主导的研发机制，但是其产品创新利用了互联网的特性，使最终用户从始至终参与其中，所以是“以用户为中心”的创新。
使命清晰
和所有最成功的企业一样，Ｇｏｏｇｌｅ公司拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，服务所有用户”。
面对互联网上数量惊人却明显缺乏有序性的信息内容，普通网络用户总会有无所适从的感觉。如何使最有用的信息以最恰当的形式展现在最需要它的用户面前，这应当是网络时代面临的最大挑战。Ｇｏｏｇｌｅ公司正是看到了这一挑战背后蕴藏的巨大机遇，才不遗余力地将研发力量投入到信息整合和网络服务中来。Ｇｏｏｇｌｅ的目标是为分布在世界各地的文字、图片、新闻、邮件、商品、音乐、视频等不同形式的信息提供一个统一、便捷的组织方式和检索渠道，这一目标也正是Ｇｏｏｇｌｅ在规划和制定创新方向时最为重要的决策依据。
让文化成为创新的“源动力”
可以说，Ｇｏｏｇｌｅ公司的创新模式为网络时代的ＩＴ产业开创了一条崭新的发展道路。但是，如果继续探究下去，以便进一步寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，我们又能发现些什么呢？
我认为，Ｇｏｏｇｌｅ公司对创新的敏感以及对建立新一代创新模式的渴望从根本上源自Ｇｏｏｇｌｅ公司特有的企业文化。其实，每家公司的企业文化都会或多或少地影响该公司的行为模式，只不过在Ｇｏｏｇｌｅ，许多企业文化本身就有着极强的“创新”色彩。
平等、互重
有一次，一位新加入Ｇｏｏｇｌｅ的秘书不知道如何使用公司里的传真机，于是就请身后等着发传真的一位先生教自己怎样操作。成功地发出传真后，新来的秘书对那位热心人感谢不已，二人分别报出了自己的姓名。让秘书小姐惊讶万分的是，那位热心人竟然就是Ｇｏｏｇｌｅ公司的ＣＥＯ施密特。
在Ｇｏｏｇｌｅ，任何人都要亲自动手处理自己的事情，连ＣＥＯ也不例外。正因为有了这样企业文化，Ｇｏｏｇｌｅ公司的研发人员才自然而然地形成了研发一体的创新理念。
创新、实干
著名的Ｇｏｏｇｌｅ Ｎｅｗｓ其实是源自一位工程师的“灵机一动”：他希望看到最热门的新闻，但又不满意门户网站编辑的筛选结果，于是就亲自动手，实现了一个由软件自动编选、排序的“新闻中心”。这种创新加上实干的企业文化直接影响了Ｇｏｏｇｌｅ公司对新产品和新技术的思考方式。
透明、客观
在Ｇｏｏｇｌｅ，所有员工，所有研发小组的工作进程、工作业绩都会在内部网上公布，每个人都可以看到其他人在做什么，做得怎么样。考核员工业绩时，Ｇｏｏｇｌｅ并不仅仅依赖管理者的评价，反而更看重与该员
工一同工作的其他人的意见。透明和客观的管理方式可以营造出公平的竞争环境，并进而最大限度地激励员工的创新热情。
利众、不作恶
利众、不作恶是Ｇｏｏｇｌｅ自成立之初就始终坚守的信条。美国“卡特里娜”飓风过后，一家与Ｇｏｏｇｌｅ Ｍａｐ合作的卫星公司得到了最新的灾区卫星图片，并将图片发给Ｇｏｏｇｌｅ。当时，Ｇｏｏｇｌｅ Ｍａｐ小组的所有人都一致认为，尽快将这些卫星图片免费发布到网上，可以解决政府机构和灾区民众的燃眉之急。于是，他们彻夜不眠，用最快的速度更新了服务器中的地图信息，为救灾工作做出了贡献。
激情、风趣
Ｇｏｏｇｌｅ的员工都喜欢在愚人节那天开玩笑。有一年４月１日，有位Ｇｏｏｇｌｅ员工甚至在网站上推出了Ｇｏｏｇｌｅ牌的彩色汽水。这种提倡激情和趣味的企业文化体现在研发上面，就成了无数新点子、新创意的最好源泉。
当然，开玩笑过多也会留下“后遗症”。例如，著名的Ｇｍａｉｌ将发布日期选在了４月１日，结果，许多用户都误认为那又是Ｇｏｏｇｌｅ和大家开的愚人节玩笑，因为当时还没有哪个Ｅｍａｉｌ服务商可以提供如此大容量的邮箱。
以人为本
企业员工是Ｇｏｏｇｌｅ的主人，工程师是Ｇｏｏｇｌｅ的灵魂。在Ｇｏｏｇｌｅ工作的工程师可以享受到最好的开发环境（性能最好的计算机和两台大屏幕的液晶显示器），可以在工作之余尽情放松（伸手可得的食物、游戏机和健身器材、由知名厨师料理的免费餐点……），但更为重要的是，工程师可以非常容易地找到机会，以便把自己的技术理想变成千万人使用的热点产品——对那些渴望在轻松、愉悦的环境中实现自身价值的技术天才来说，这样的人文环境该有多么强烈的诱惑呀！
结束语
正是因为有了平等互重、创新实干、透明客观、不作恶、激情风趣、以人为本等优秀的企业文化，Ｇｏｏｇｌｅ才实践出了一条符合网络时代特点的创新之路。希望这种集研发一体、个人自由、平等参与、实时高效、用户优先和使命清晰等特点为一身的创新模式能够为更多的ＩＴ企业所借鉴，希望大家都能根据企业自身的特点，研发出最适合企业发展需要，也最能满足未来时代要求的新技术和新产品。
作文五：《zippo的成功之道》5400字《论Ｚｉｐｐｏ是如何打造而成的》
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论Ｚｉｐｐｏ是如何打造而成的
摘要：一个品牌的成功，并不是一件简单的事，这其中有许多值得我们学习借鉴的东西。Ｚｉｐｐｏ就是这样一个成功的品牌。“每一只Ｚｉｐｐｏ打火机就是一个故事，或温馨动人，或曲折离奇，甚至英勇壮烈。所以每一次有人把Ｚｉｐｐｏ掏出来，‘ＣＬＩＣＫ’一声打开，话题就会同时打开！”。本文从Ｚｉｐｐｏ的设计理念、科技内涵、营销策略等方面对Ｚｉｐｐｏ进行分析，了解Ｚｉｉｐｏ是如何打造它的品牌的。
关键词： 营销 品牌 科技
一、前言
如果一种品牌有质量的保障，有良好的售后服务，则意味着该品牌已经完成了外在消费价值的积累，这是其经营的立业之本；如果一种品牌可以满足消费者在精神上的需要，对消费者的内在需求指向直接诉求，能够最大程度塑造品牌忠诚度，则意味着该品牌已经兼备了外在的消费价值和内在的精神指向价值，这是其经营的长胜之道。
打火机曾是生活中若有若无的东西，没多少人太在意它，但自从有了Ｚｉｐｐｏ，一切都发生了变化。对于很多男士来说，Ｚｉｐｐｏ打火机是他们一生的朋友，永远有谈不完的话题，是他们迈向成熟男人的标志；对于女士，在心爱的男人生日那天送给他一支Ｚｉｐｐｏ，也许就可以获得他的信赖和关爱，因为她相信Ｚｉｐｐｏ能使他们的爱情更加忠贞、更加坚固。Ｚｉｐｐｏ打火机就是这样一个具有魅力和价值的成功品牌。
二、Ｚｉｐｐｏ的溯源
在谈论现如今已经成型的Ｚｉｐｐｏ之前，我觉得很有必要追溯一下它的源头，也可以说是它的前世今生。
１９３２年，美国人乔治·布雷斯代，看到一个朋友笨拙地用一个廉价的奥地利产打火机点烟后，为了掩饰那令人尴尬的打火机，耸了耸肩，对他说：“它很实用！”。事后布雷斯发明了一个设计简单，且不受气压或低温影响的打火机。并
将其定名为ＺＩＰＰＯ，这是取当时的另一项伟大的发明——拉链（ＺＩＰＰＥＲ）的谐音，以“它管用”为宗旨而命名的。
但若要说到Ｚｉｐｐｏ真正开始流行，我认为乔治·布雷斯代应该好好感谢那些美国大兵。
二战爆发，美国政府停止了许多消费品的生产，唯独没有停产ＺＩＰＰＯ。由于战争的需要，ＺＩＰＰＯ把所有的产品都提供给了美军。ＺＩＰＰＯ可以点燃烟雾弹；在沼泽或丛林里点篝火；用钢盔煮汤；还有在野外求生里点火发信号。有些ＺＩＰＰＯ甚至挡住了致命的枪弹而拯救了许多生命。一名飞行员甚至用ＺＩＰＰＯ照亮失事飞机黑暗的仪表盘而将飞机安全带回。由于金属铜的紧缺，当时的ＺＩＰＰＯ是由钢铁制成的（而不像现在的黄铜制成）。大兵们还利用作战间谍，在ＺＩＰＰＯ上刻画他们的美好向往和祝福。美国大兵所到之处都留下了ＺＩＰＰＯ叮当的声音。于是同可口可乐、雷朋太阳镜等其他美国消费品一样，ＺＩＰＰＯ在战后迅速在世界各地流行起来。
而Ｚｉｐｐｏ的品质也的确处处彰显了它曾经作为军用物品的特质，这也是它作为一个在历史中存活下来并且取得成功的根本原因。
三、Ｚｉｐｐｏ成功的各因素
（一）个性的设计理念
长久以来Ｚｉｐｐｏ一直坚持它“简单”、“坚固”、“实用”的设计理念。 简单：Ｚｉｐｐｏ的设计绝不画蛇添足，简单就好，从第一只Ｚｉｐｐｏ问世至今，外形、结构从来没发生改变，０．２７英寸厚的镀铬铜制外罩，０．１８英寸厚的不锈钢内衬，玻璃纤维制成的火芯，再加上可以使用７３０００次的燧石轮，就构成了Ｚｉｐｐｏ全部。
坚固：Ｚｉｐｐｏ坚硬的外壳可以抵御任何物质的碰撞。Ｚｉｐｐｏ可以经得起任何浸泡的考验，即使Ｚｉｐｐｏ完全被水浸湿，它的火焰也会令人满意。当点燃手中的Ｚｉｐｐｏ时，它就会一直燃烧下去。
实用：Ｚｉｐｐｏ最独特的实际在于它的实用性，在你需要的时刻它马上能发出光亮。Ｚｉｐｐｏ具有难以想象的“防风”功能，每一次在大风中打开机盖，点燃火芯的时候，都会体会到Ｚｉｐｐｏ如此独到的防风设计。
个性的设计使得Ｚｉｐｐｏ成为随身工具。户外活动之时，不论天气好与坏，
Ｚｉｐｐｏ皆可协助燃起营火、炭烧炉，也可当作电筒帮助寻找失物或路线，紧急时更可利用火光作求救讯号。“有Ｚｉｐｐｏ就有可能”。
（二）丰富的科技内涵
所有关心Ｚｉｐｐｏ的消费者都知道，尽管Ｚｉｐｐｏ打火机的款式在不断地变化，但是Ｚｉｐｐｏ这个标志将永远刻在它的机身底部。Ｚｉｐｐｏ采用识别代码对每支打火机进行区分，每支打火机由于都有着不同的编号，因此在这个世界上，它也是惟一的。每一支Ｚｉｐｐｏ的底部都刻有代表着特定的含义的码。特别是在１９８６年７月１日后，Ｚｉｐｐｏ上面的那些沿用以久的编码方式为新的所代替。罗马数字表示年份，字母Ａ—Ｌ表示月份，Ａ代表１月，Ｂ代表２月„„
Ｚｉｐｐｏ采用识别代码的技术尽管“无与伦比”，但是其最值得称道的还是它“完美无缺”的“防风墙技术”。Ｚｉｐｐｏ依照它的原始的结构重新设计了灵巧的长方形的外壳，盖面与机身间以铰链连接，并克服了设计上的困难，在火芯周围加上了专为放风设计的带孔防风墙。Ｚｉｐｐｏ打火机的防风墙设计成功的获得美国政府的专利权，由此证明它是精密设计而成的高科技打火机。为了和那些平凡的打火机更好的被用户区分，Ｚｉｐｐｏ公司曾于１９７９年举行了一项科学性的Ｚｉｐｐｏ抗风性能实验。实验以２００型号之Ｚｉｐｐｏ为测试对象，结果显示其耐风性为时速３２英哩，风速１４．２公尺。同时得出，Ｚｉｐｐｏ的抗风性决定于它的防风墙的尺寸及构造、防风墙上的通气孔的数量及大小、棉芯的构造、专用电油的沸点等四项因素。这些由Ｚｉｐｐｏ申请为专利的知识产权也一直为其品牌的成长保驾护航。其实，与其他品牌的打火机迥然不同得是，Ｚｉｐｐｏ并不是燃气型打火机，它的燃料是一种非常稳定的石油提炼物，由它燃烧产生的火焰不但安全可靠，而且异常洁净，不会产生任何污染。这种液体燃料就停留在隐藏在防风墙里面的玻璃纤维机芯上。实际上，Ｚｉｐｐｏ燃烧的方式就像是一盏油灯，这也是为什么它具有如此强的防水和抗风的能力的原因。
科技铸造了Ｚｉｐｐｏ的品质，而品质给了Ｚｉｐｐｏ品牌始终如一的公众印象——稳健并值得信赖。正是这完美的品牌形象，使得Ｚｉｐｐｏ在消费者心中早已超越了打火机的本身，消费者更愿意把Ｚｉｐｐｏ看作他们忠实的朋友，神话和奇迹的创造者。
（三）独特的故事营销
１９６０年，一位渔夫在奥尼达湖中打到了一条重达１８磅的大鱼。在清理内脏的时候，他发现一支闪闪发光的Ｚｉｐｐｏ打火机赫然在鱼的胃中。这支Ｚｉｐｐｏ不但看上去崭新旧，而且一打即燃，完好如初！单凭这一点，就可以知道为什么不必把Ｚｉｐｐｏ小心翼翼地收藏在工具箱里，而可以把它放在任何伸手可得的地方！
在越南战场上的一次攻击中，美国有一士兵在敌军炮火的攻击下，左胸口受到枪击，子弹正中了置于左胸口袋的Ｚｉｐｐｏ打火机，机身一处被撞凹了，但却保住了生命。战后，尽管Ｚｉｐｐｏ公司期望他能将那支打火机送修，但这一士兵却视它为自己的救命恩人，不仅慎重收藏，更希望永久保存它那受伤的机体。
１９７４年１０月１日，丹尼尔驾机飞离旧金山机场不久后，发现飞机的引擎油门不顺，不得已支好采取紧急迫降的行动。事后，报上出现了一则这样的消息，空军飞行员丹尼尔在旧金山海域内，利用Ｚｉｐｐｏ打火机的火焰发出求救讯号，并以火焰引导海岸警备队的直升机迅速发现其迫降位置而安全获救。让我们向Ｚｉｐｐｏ公司表达最高的谢意。
住在美国纽泽西州的巴瑞史，将堆积了多日的衣物丢入洗衣机，并清扫住家环境后坐下来稍作休息。当他正想好好抽根烟时，才发现心爱的Ｚｉｐｐｏ打火机不知在何时不翼而飞了。洗衣机！一定是在某件衣服口袋中„„。他心想“完了！打火机一定死定了！”急忙中，他在一堆湿淋淋的衣物中找到它。好小子，现在该是证实Ｚｉｐｐｏ卓越性能的时候了！转动打火机轮，嘿！好小子到底没令他失望，果然一打即着。
这些广泛流传的故事，将Ｚｉｐｐｏ化身为“救命恩人”、“信号灯”等英雄角色，无不是对Ｚｉｐｐｏ品质最好的称颂，Ｚｉｐｐｏ的拟人化的故事行销空前成功。Ｚｉｐｐｏ将融合品质的故事营销手法发挥的淋漓尽致，给用户的只有无边的赞叹而没有丝毫造作，这也是品牌营销的一大奇迹。在Ｚｉｐｐｏ看来，始终如一的风格和品质缔造了这些神话及口碑，也更使得全球用户一生痴迷。
（四）创新的销售方式
Ｚｉｐｐｏ历史悠久、设计独特、性能优异，无论是日常使用还是户外旅行都发挥着巨大的作用。即使是在休闲的场合，Ｚｉｐｐｏ也洋溢着迷人的魅力。它不仅仅能点燃香烟，还会点亮旅途，甚至点亮人生。它目前日产量达３亿只Ｚｉｐｐｏ打火机，并已销往全球１３０多个国家。而买Ｚｉｐｐｏ打火机，大多数消费者最初都是为
了实用。渐渐他们发觉手上的Ｚｉｐｐｏ正在增多，数一数，居然有１０只、２０只、甚至３０只，足够资格做个小小收藏家。当然，亦有不少人打从买第一只Ｚｉｐｐｏ开始，目的就是观赏收藏。代表雄性美感光和热的Ｚｉｐｐｏ打火机，它除了实用性和防风的妙处外，每款Ｚｉｐｐｏ都是一件艺术品具有收藏价值。
Ｚｉｐｐｏ的可收藏性决定了它的价值，它虽构造简单，但决非普通的快速消费品，因此它采取了专柜加专卖店的通路形式。专卖店和专柜实行统一售价，不加入疯狂打折的行列，因此，每一件Ｚｉｐｐｏ都有保值、升值的可能。专卖店和专柜还可以保证用户购买的Ｚｉｐｐｏ打火机都是正宗的，这在一定程度上减少了假货流窜，保障了用户的利益。另外，专卖店和专柜还同样是每支Ｚｉｐｐｏ的售后服务中心，向用户提供终身免费维修的周到服务，从而使Ｚｉｐｐｏ的“终生保用”承诺落到实处。Ｚｉｐｐｏ的通路很独特，它是由Ｚｉｐｐｏ俱乐部、专卖店、专柜等组合而成的。其最耀眼的要属Ｚｉｐｐｏ俱乐部了。正是这样的主题俱乐部在维系着Ｚｉｐｐｏ和广大用户的情感，使得用户对Ｚｉｐｐｏ的认可和痴迷空前绝后。也正是由于Ｚｉｐｐｏ俱乐部，将Ｚｉｐｐｏ的故事、Ｚｉｐｐｏ的玩法、收藏、甄别等知识倾囊相授，用户对Ｚｉｐｐｏ的品牌及品质认知得以提升，ＣＳ战略通过俱乐部的形式无声无息的进行着。俱乐部还办理邮购等业务，令一些没有Ｚｉｐｐｏ专柜和专卖店的边远地区消费者同样可以成为Ｚｉｐｐｏ的用户，让其物尽其用，市场最大化唾手而得。
（五）实用的体验策略
如果说Ｚｉｐｐｏ是形象和梦想的制造者，那么典型的体验营销和多元品牌管理策略是其生活方式最理想的推销者。
Ｚｉｐｐｏ带给时尚界最大的财富，就是其创始人乔治·布雷斯代率先倡导的一种实用化的推销生活方式的营销方法。他曾说过：我们创造了一个世界，并邀请人们加入我们的梦想，我们是生活方式的革新者，通过讲诉故事和创造购买氛围的方式激发消费者加入我们的这种生活方式。
１．消费环境：Ｚｉｐｐｏ创造性的把销售的产品当作一种生活方式的概念推销。虽然在１９６３年，就已经有了“生活方式”的营销理论，但此理论被最成功应用的是Ｚｉｐｐｏ。它把领带、西装、衬衫和雨衣搭配在一起陈列在他特别布置的专柜销售。当时它用红木和白色装饰品把专柜布置得像一家绅士俱乐部。一旦走进代表Ｚｉｐｐｏ生活方式的地方，消费者不单是购买衬衫，而是到处走走逛逛搭配成套
购买。再加之其自身品质保证的“通路销售模式”，整个场景看起来就像上流社会富人的生活环境，此品牌也慢慢的变成地位、财富和特权的象征。这种购物环境刺激形形色色羡慕和崇拜这种生活方式的消费者，也带给本来属于贵族成员、社会名流和特权阶层一种归宿感和优越感，同时也吸引其他国家羡慕和向往美国上流社会生活的消费者。
２．广告诉求：Ｚｉｐｐｏ的广告诉求方式也是独具匠心别具一格，能够带给消费者丰富的联想，激发他们美好的想象。在《花花公子》、《Ｈａｒｐｅｒｓ Ｂａｚａａｒ》等美国时尚杂志上长达２０页的广告版面，就像一组引人入胜的电影画面在富丽堂皇的庄园内，暖暖的火苗在壁炉里燃烧，几位风度翩翩的绅士和美丽的女士都衣着合体优雅，生活的画面令人浮想联翩而又向往羡慕。Ｚｉｐｐｏ用一组连续的画面展示了它的实用、配件和功能，同时Ｚｉｐｐｏ的工作人员也会亲自充当模特展示产品。例如在高级男性用品紫标的广告中，展示Ｚｉｐｐｏ成功“硬汉”形象。
３．网络体验：网络是Ｚｉｐｐｏ玩家交流心得和藏品的门户，它能带给消费者一种不同的前所未有的体验。当你走进Ｚｉｐｐｏ的网络世界，你可以自己动手亲自设计自己喜欢的样式。消费者亲自拿着自己设计的款式，使用自己设计的样品，这是一件多么兴奋的事情，并且这个参与设计过程本身就让人难以忘怀。消费者还可以在Ｚｉｐｐｏ网络杂志和ＲＬＴＶ上学习配件、生活之道，了解Ｚｉｐｐｏ时尚资讯。当然，你也可以在网站上直接购买Ｚｉｐｐｏ不同样式和种类的产品，享受公司提供的服务。Ｚｉｐｐｏ网络的方便快捷性，让你随时随地的体验Ｚｉｐｐｏ的美国生活方式。诚然，品牌价值的形成取决于打造这个品牌时的销售主张，销售主张泛滥陈旧的，往往会自然成为消费价值品牌，销售主张独特生动的，往往会有机会成为精神诉求类品牌。
四、总结
因此，Ｚｉｐｐｏ这个神话一样的品牌，７６年屹立不倒，在于它以品质和秉执塑造了一种只属于自己的、无法复制的产品文化。同时，以品质铸造品牌，以秉执承载品质并赋予自己传奇一般的神奇色彩，从而成功的对“诱惑”进行了内涵的升华。
参考文献
［１］唐立波等．ＺＩＰＰＯ一个传奇的男人的品牌［Ｊ］．中国品牌，２００７（１２）
［２］王新业．Ｚｉｐｐｏ：“诱惑”是如何炼成的［Ｊ］．经营者，２００８（５）
［３］范应仁．国际市场营销学［Ｍ］．北京大学出版社，２００８年
作文六：《CNN的成功之道》2600字ＣＮＮ的成功之道
传媒业不但需要展望未来，寻找新的利润区，实现战略转型，也需要回望历史，回归那些已被遗忘的基本原则，寻找那些基业长青的传媒企业背后的力量。将视野回溯到ＣＮＮ草创的年代，看看它成功的关键因素有哪些，或许能对传媒业未来的发展有所助益。
革命性的战略
加里·哈默尔（Ｇａｒｙ Ｈａｍｅｌ）曾写过一篇文章《战略是一种革命》，将公司分为三种：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。他认为要想生存，“你要么把未来交给革命的挑战者，要么对你公司制订战略的方式进行革命。这样做不是指对传统计划方法做点改变，而是要建立一个新的哲学基础。战略就是革命，其他任何事情都是策略问题。”
ＣＮＮ的成长充分验证了这一观点。ＣＮＮ尚未诞生之前就被宣布死期。遭受的嘲讽怎么说都不过分，广播行业曾讥讽ＣＮＮ是“鸡肉面条网络”（Ｃｈｉｃｋｅｎ Ｎｏｏｄｌｅ Ｎｅｔｗｏｒｋ），并认为它的方方面面在进行一场赌博。为什么会有这些看法？因为它违背了所谓的游戏规则和固有的运作方法。比如传统上人们认为电视不是做新闻的，是做娱乐的。新闻是赔钱的，娱乐才是赚钱的。
ＣＮＮ摒弃了这些传统的束缚，进行了一场电视新闻界的革命。它改写新闻的定义，将新闻从已发生的事实变为正在发生的事实；改变了传输内容的渠道，用卫星替代了美国电话电报公司的长途电话线；变秘密的新闻制作过程为开放式的新闻室，即让观众看到记者在做什么，还能看到是怎么做的。创造了一系列史无前例的东西，“２４小时滚动新闻”、“直播”、“热线电话”、“卫星传送”、“直播间”等。还有一项急中生智而产生的职位—“影像新闻师”，这是由一人兼任摄影师、音效师、撰稿人、制作人的职位。
管理大师德鲁克的一段话为ＣＮＮ作了最好的诠释：成功的企业家会找出创新的方法，捕捉尚未被占据的地盘，或是自创地盘。融合以上两种能力，便拥有了寻求改变的强大力量。真正的企业家无论成功或失败都能从中学到东西。当他们最后获得成功时，反而会使传统看法显得谬误。
充足的资金
ＣＮＮ是１９８０年６月１日开播的，但直到１９８５年，ＣＮＮ才迎来了第一个财政盈利年。ＣＮＮ强大的资金后盾，就是它的母公司—特纳广播公司，一个多元化的传播公司，其经营领域涵盖了娱乐、新闻辛迪加、出版、体育、户外广告和房地产。当时特纳广播公司的市场表现也不错。
正是有充足的资金，ＣＮＮ才得以拥有报道重大新闻的核心竞争力的物质基础—强大的新闻采编和传送的基础设施以及执行力强劲的团队。ＣＮＮ在美国本土之外有２１个国家的新闻站，在国内设有９个分站（除了亚特兰大和华盛顿）。而且它在德国的Ｎ－ＴＶ中持有４９％的股份，它还是ＡＰＴＮ（联合电视新闻社）和路透社的订户，同时还是覆盖远东、欧洲、北美和中东的新闻联合组织的参与者。ＣＮＮ的信号由８颗卫星传送，覆盖全球大部分有人居住的地方。到１９９６年，ＣＮＮ全球共有３３００名员工，如果加上全球好几百位自由撰稿人，这一数字其实更为庞大。草创之初，也有两百余人。这也是一笔庞大的支出。
执行力强劲的团队
执行力是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定企业成败的重要因素。如果没有一个执行力的团队，无论战略蓝图多么宏伟，资金多么充足，都无法达成最后的目标。
首先要有一个充满激情的领军人物。传媒经济是创造力经济，传媒业的领导应该是充满激情与创造力的人物。ＣＮＮ创办时的首席执行官里斯·舍恩菲尔德就是这样一位人物，这位被称为“电子新闻教父”的人是一位狂热的新闻行家里手。从１９５６年开始，他先后在合众社的
Ｍｏｖｉｅｔｏｎｅ、ＵＰＩＴＮ从事电视新闻工作，１９７５年创办了一家电视版的美联社—ＩＴＮＡ。２３年的电视新闻从业经历，使他在电视新闻圈中积累了大量的人脉、电视新闻制作经验、卫星知识、新闻资源共享的路径等等，更重要的是他对新闻的激情和梦想：“在２３年中我总觉得有很多新闻可以做，但没有足够多的经费，没有足够多的播出时间，也没有足够多的观众，我总觉得有很多本来应该报道的新闻却没有报道出去。我觉得应该让全世界的人都知道他们的存在，我的梦想就是：如果把世界上我们看到的大事都让世人知晓，人们就能做出正确的决定，世界也会变得更加美丽。”所以，在１９７８年９月，当他接到泰德发出的合作信息“我想做一个２４小时滚动播送新闻的电视网，你愿意和我一起干吗”的时候，里斯说：“我已经等了２０年。”
其二要有一个强大的团队。传媒业是团体合作的事业，有伟大的领军人物是必要的，但却是万万不够的！还必须有一个执行力强劲的团队。ＣＮＮ的成功，这个团队可谓居功甚伟。这是一个具有崇高使命感的团队。ＣＮＮ的团队一致认为“ＣＮＮ的新闻能对世界大势的发展进程产生影响，能成为维护正义的力量，甚至是整合这个分化星球的力量”。这是一个鼓励创新的团队。在ＣＮＮ流行的是“实干思潮，你有一个想法，并且得到了管理层的批准，那你就去做吧，没有人会告诉你该怎么做”。这是一个具有非凡反应速度的团队。ＣＮＮ的记者是按区域分工的，在分管的区域内，不管发生哪一方面的事，都由这里的记者负责报道。时效性对新闻而言尤其重要，记者按区域分工，比按领域分工更有利于保障时效。
ＣＮＮ的运作思路就是，让采购员充分熟悉自己所管区域内的情况，一有发生重大的突发事件，当地记者便可以用最低的成本投入、以最快的速度采集到所需的东西。如果以领域来划分，对一个面向全球而非而向一个地区的电视机构来说，一个领域必然会跨越国界、跨越洲界，它的记者就得整天在天上飞来飞去，不但增加成本，而且难以保障时效。这是一个具有务实雇佣风格的团队。ＣＮＮ记者的雇佣原则是不管你是否出身名校，也不管你是否有从业经验，最重要的是你是否有对新闻的激情与热爱。ＣＮＮ偏爱的是那些执著、坚定、自我激励的个人，寻找的是具有团队合作精神的人，而不是未来的明星，ＣＮＮ的口号是“人靠边站，新闻至上。”
创新的差异化产品
为顾客创造价值是２０余年来企业管理的核心理念。对电视新闻来说，用什么来为顾客创造价值呢？ＣＮＮ的成功动力就是新闻，以一种别具一格的形式报道的新闻。其一它能２４小时不间断地报道新闻；其二它的目标是全球性的—ＣＮＮ会从世界上任何一个角落向全球报道新闻；其三它的新闻报道是现场的—ＣＮＮ会在新闻事件发生时，而不是发生之后报道新闻。ＣＮＮ以一种与三大电视网差异化的报道方式来供给新闻，从而形成独具特色的新闻产品。它展示的是未经加工的、活生生的事件，而且在观众收看的时候不断追踪事件的最新发展和动向。
作文七：《苹果的成功之道》7300字专科毕业论文
题目：苹果的成功之道
完成期限：２０１２年２月２０日 至 ２０１２年５月１０日
学 习 中 心 年 级 专 业 指 导 教 师 姓 名 学 号
摘 要
从发明个人电脑，到建立一个便携式媒体播放器的全新市场，再到彻底改变人们购买音乐、享受音乐的方式——苹果公司的成功让其他公司望尘莫及。除了苹果公司，几乎没有哪家公司能够做到这一点。最终苹果公司改变了整个行业，取得了巨大的成功。基于此，本文首先简介了苹果公司目前的发展情况，接着将着重从产品设计、产品营销、商业模式和企业文化创新等方面探索了苹果公司成功的原因，并从中得到一些成功启示，希望能对我国电子行业的蓬勃发展给予一定的参考作用。
关键词：苹果； 现状； 原因； 启示
苹果的成功之道
一、苹果公司的发展现状
苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的ＰＣ厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品。苹果的Ａｐｐｌｅ ＩＩ于１９７０年代助长了个人电脑革命，其后的Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ接力于１９８０年代持续发展。最知名的产品是其出品的Ａｐｐｌｅ ＩＩ、Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ电脑、ｉＰｏｄ音乐播放器、ｉＴｕｎｅｓ商店、ｉＭａｃ一体机、ｉＰｈｏｎｅ手机和ｉＰａｄ平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。在电子类产品中，苹果公司是唯一在２０１１年销售额比２０１０年有所增长的品牌，２０１１年苹果的销售额比２０１０年增长了３６％；在２０１２年２月底，苹果市值在派息预期的刺激下大涨，一举突破５０００亿美元关口［１］。
苹果于２０１２年１月２４日正式发布公司２０１２财年第一季度（长达１４个星期于２０１１年１２月３１日截止）的财报结果。公司在该季度收入达到４６３。３亿美元，利润达到１３０。６亿美元，均创下新纪录；该公司本季度总共售出３７０４万台ｉＰｈｏｎｅ智能手机，较去年同比增长１２８％；售出１５４３万台ｉＰａｄ平板电脑，较去年［２］同比增长１１１％；售出５２０万台Ｍａｃ电脑，较去年同比增长２６％；售出１５４万台ｉＰｏｄ，较去年同比下降２１％。
二、苹果公司成功的因素分析
目前，苹果及相关话题已成媒体新宠，至今热度不减，苹果现象也成为业界人士在各场合绕不过的话题，而关于苹果成功原因的分析其热度更是有增无减。本文将从产品、营销、商业模式、企业文化等四个不同层面和角度对其成功的原因做一个详细分析。
（一）产品方面
正如媒体所评说的那样：“Ａｐｐｌｅ不是一家纯粹强调技术领先的科技公司，虽然它是世界上唯一一家有能力同时开发硬件、软件、芯片技术的公司。Ａｐｐｌｅ是一个懂得如何将技术和人文科学完美结合的顶尖高手。多年来，它始终用一种不同的思考方式，创造了许多易于使用并充满乐趣的顶尖产品。”苹果产品简洁的美学观符合最基本的人性。“用最少的资源，达到恰好的功能，并以简单、平实的形式表达出来”。而触摸屏的设计，也是最具人性的，小孩子并不会操作鼠标，也不会点击那些程序化的按钮，用手撕开、掰开、拉长是惯用的路数。而反映在消费者利益中就是体验好，很人性、很方便。满足消费者在产品功能性、心理情感上的需求，苹果在这一点上做到了，且做的很好，正如很多媒体上讲的那样。
根据有关媒体对ｉｐｈｏｎｅ用户购买因素的调研，用户选择ｉＰｈｏｎｅ主要是考虑操作方便，其次是娱乐性强。而在产品使用者形象上，３４％的ｉＰｈｏｎｅ用户认为使用
ｉＰｈｏｎｅ的人时尚、潮流。换句话说，大多数消费者因为ｉｐｈｏｎｅ操作方便和娱乐性强购买了它，在拥有它之后，这位消费者就变成了他人眼中的时尚、潮流一族。
如果说消费者在购买一款新推出的产品时考虑更多是产品的功能性属性，如产品实用性、外观样式、做工等属性，那么当产品有一定知名度后，消费者再购买时考虑因素除了功能性属性外，还会增加诸如品牌感知、联想、美誉度等多种外在属性。
苹果通过对其产品内在、外在属性的整合，使其转化为消费者可以感知的一系列利益，再通过对诸多利益的提炼，变成苹果产品的品牌价值。至此，单一的物质层面的产品变成了积极正面的精神层意识——品牌价值。从品牌管理角度来说，产品属性是初级阶段，是可以被快速模仿的，而品牌形象是高级阶段，是十分难以被模仿的，是企业真正的竞争壁垒，如图１所示［３］。苹果公司的高明之处正在于其通过了诸多资源，借力完成了自己的核心竞争力即品牌价值的塑造，当有一天当消费者说起苹果，脑海中想的不是那个能吃的苹果，而是基于苹果公司产品的一系列美好的想象的话，那么苹果就真的成功了。
图１：苹果品牌形象分析
（二）营销方面
从ｉＰｈｏｎｅ在中国的的火爆销售开始，供不应求，排长队，等词汇经常被平面和网络媒体提及，甚至有些擦边新闻：排队买ｉＰｈｏｎｅ的黄牛被打（我们暂且认定为网络炒作）等种种信息，显现出ＣＥＯ乔布斯非常有见地的营销方式。利用“苹果”强大的品牌影响力，拉拢粉丝和媒体关注度，形成了粉丝和潜在用户渴望得到产品的疯狂营销，而产品却极其短缺，这种新的口碑营销方式，可以称其为饥饿式口碑营销。
在市场营销学中，所谓“饥饿营销”，是指商品提供者有意调低产量，以期
达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。饥饿式口碑营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。表面上，饥饿营销的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假想，从而提高售价，赚取更高的利润。但“饥饿营销”的终极作用还不是调节了价格，而是对品牌产生的附加值。
饥饿式口碑营销，需存在于有高知名度，或者有众多粉丝用户的产品上，可以举个例子：比如微软Ｗｉｎｄｏｗｓ ７正式上市之后却难觅踪迹的现象让消费者很难理解。有业内人士猜测，微软此举有“饥饿营销”之意。茅台价格越限越涨，各地都面临一个共同点：有钱买不到货。很多人都拿不到货，而我有产品，就可以炫耀，心里就有满足感，这种营销方式正抓住了消费者的心理。
而对于商家来说，怎么利用好饥饿式口碑营销，则是一个值得探索的问题，让我们来看看苹果公司如何成功进行了饥饿式口碑营销。苹果公司对ｉＰｈｏｎｅ的营销并非简单的饥饿营销，而是极端的饥饿式口碑营销，它们先是避而不谈，只告诉市场，将有新产品ｉＰｈｏｎｅ面市，但是之后的很长时间对于ｉＰｈｏｎｅ的信息近乎没有，等到市场极端渴望从各种途径获得产品信息时，再对ｉＰｈｏｎｅ进行简单介绍。等到ｉＰｈｏｎｅ正式上市之后，其广告便铺天盖地，通过各种形形色色的途径让你天天看到、处处看到。这种极度的反差，让消费者犹如久旱逢甘露，突然间对ｉＰｈｏｎｅ产生了极大的兴趣与购买冲动，从而获得成功。每隔一阵子才透露一点新信息的手法，使得ｉＰｈｏｎｅ的讨论声浪与人气不断维持及提升，各大讨论版上不断交换意见、比较信息，成功运用消费者的力量帮ｉＰｈｏｎｅ做免费的广告。ｉＰｈｏｎｅ在展示时也刻意隐藏手机画面上十二个图示中的其中一个，不但制造神秘性，也引发外界不断猜测这之下究竟隐藏着什么新功能。
苹果公司饥饿式口碑营销的成功，正是因为它的粉丝们对“苹果”的无限期待和渴望，使得“苹果”总裁史蒂芬只需要进行少量的投入，便可以引起大家疯狂的口碑营销，以每一个粉丝为点向外迅速扩展，进而影响一大片的口碑营销模式，为“苹果”赢得了良好的宣传效果。
（三）商业模式
通常一个完整的商业模式是由四个密切相关的要素构成：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业如何在内部以制度和文化确保客户价值的实现。客户价值和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚
设计，也不仅仅在于表面上的明星产品创新，更关键的是，苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。正是商业模式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为移动互联网时代的领航者。
１、创造客户价值
苹果连出重拳，ｉＰｏｄ ｉＴｕｎｅｓ，ｉＰｈｏｎｅ Ａｐｐ Ｓｔｏｒｅ，ｉＰａｄ，先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为掌握了硬件、软件和服务的产业关键环节，从而有成为一统江山的新世界轴心之势。
一个成功的商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值。对于苹果而言，用户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，破除封闭的老思维，兼收并蓄，纵横捭阖，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。
２、创新赢利模式
成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。苹果公司的主要有两个赢利路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源；二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设计，以及超过１０ 万计的音乐和应用程序的支持，无论是ｉＰｏｄ、 ｉＰｈｏｎｅ 还是ｉＰａｄ，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容进入苹果的供应链。
苹果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、操作软件和ｉＴｕｎｅｓ、Ａｐｐ Ｓｔｏｒｅ 等渠道平台只适用于苹果帝国自身，对外界的厂商实行技术封闭。因此，苹果帝国的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强。
以ｉＴｕｎｅｓ为例，２００５－２００９年，音乐下载服务的收入一直保持较高增长，即使在ｉｐｏｄ销售量减缓的２００９年，音乐下载服务的收入仍然增长２１％，收入总额升至４０。３６亿美元，在音乐类服务板块中的收入占比也从２００５年的１６。４％上升到３３。３％［４］。
３、创建关键资源和流程
苹果公司如何实现客户价值，获得赢利？这就要靠关键资源和关键流程。苹果公司的关键资源就是它拥有一个出类拔萃的ＣＥＯ 乔布斯，一个代表电脑产业历史和独立精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员。
苹果公司的关键流程包括苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开
发出类似于ｉＰｈｏｎｅ 和ｉＰａｄ 这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域。
（四）创新文化
作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。
在乔布斯看来，历史上没有一个大公司曾成功地持续创新，而企业长盛不衰的关键正是完全地、纯粹地创新。这种想法使得乔布斯始终把创新放在第一位。如何激发并保持员工的创造力，是苹果公司成立之初无法回避的问题。
个人主义至上是创立之初的苹果公司激发员工创造力的重要法宝。苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出许多令人不可思议的产品。
反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素。同时这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境也充满着反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创设能够激发创造力的、最佳的工作环境。正如乔布斯所说的那样，在苹果公司，创新想法可能来自于员工在走廊上不期而遇的随意交谈，或者员工夜里１０点半互相打电话讨论刚刚想出来的好的创意，或者是某个人产生了一个前所未有的好主意而临时召集的６人会议。
创新是苹果文化的灵魂。在苹果公司的历史上，似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。从苹果ＩＩ开始，到乔布斯重返苹果公司的十几年时间，苹果在微机史上创造了许多第一。即便在经营最困难的时候，苹果公司也不曾改变创新；即便在产品非常畅销的时候，苹果公司也依然推陈出新。对创新的热爱甚至偏执，是苹果公司能够坚持到今天的一个关键因素。
三、苹果公司的成功之道带给我们的启示
在乔布斯的带领下，苹果异军突起。先后推出ｉＰｏｄ、Ｍａｃｂｏｏｋ ａｉｒ、ｉＰｈｏｎｅ、ｉＰａｄ，每每出现抢购热潮。在如今竞争激烈、产品高度同质化的市场，该现象实属稀罕。本节将从苹果产品设计、饥饿营销、商业模式创新以及创新企业文化几方面来总结苹果的成功之路带给我们的启示。
（一）漂亮外观是成功的一半
我们都知道苹果公司的产品外观设计，给人以相当简洁的感受，但同时它又是大方、纯粹、且高格调的，这些汇集起来就形成了一个直观的感受，那就是“时尚”，也因此引发了全球赶时髦的热潮。这一点，乔布斯可以说是很好地把握住了整个时代的脉搏。人类是被动的，一般情况下我们是随波逐流的向前，而在这
个过程中能够体会时代潮流，并且加以适应的人，往往可以站在各个领域的前沿。
那么当今时代的特点是什么呢？说得露骨一点就是娱乐至上的潮流主义，向满足持有人的自我感受倾斜，生产力将主要关注给人以更为方便、快捷、虚幻的商品，乔布斯就是一个先行者。
看看苹果的产品，无论从配色、细节和操作方式上，观察下来都给人以强烈的现代感，甚至是未来感。而ｉＰａｄ的面世，更为未来的数字产品行业带去了新的概念。这一切，都充分满足了现代人渴求时尚、便捷、潮流生活的需求。很多时候只要能保持质量的整体高度，复合市场需求，产品就能站在同行业中较为有利的位置。
（二）保持神秘，掉足你的胃口
当产品还未上市之前，苹果首先先造势。例如ｉＰｈｏｎｅ ４Ｓ此次的发布，在发布几个月前，网上就已经开始猜测它的设计，甚至有人自称搞到了苹果手机的设计方案，发布会的日期也被谎报过很多次，引起人们的高度关注，并且实时追踪。直到发布会当日，几乎没有人猜中他的造型以及他的各种性能，这就是神秘感的保持。越无法了解的东西，人们就越好奇，越期待。
对于销售，苹果采用了饥饿营销的模式。在这样的模式下，市场处于某种相对“饥饿”状态，这也有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权，不管市场对产品的呼声有多高，苹果公司始终坚持限量供应，很多人是因为买不到，而更想买一部试试。
（三）掌握核心技术，引导市场
在准确把握消费趋势前提下，站在市场前面引导市场，通过持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位。在苹果公司近十年来所推出的产品中，ｉＭａｃ，ｉＰｏｄ，ｉＰｈｏｎｅ等无不如此。反观作为制造业大国的中国，众多企业缺乏自己的核心技术，也缺乏市场引导能力。低层次的竞争致使我国企业间同质化严重、价格战惨烈，过低的利润率致使自己的生存环境变得越来越恶劣。数据显示，占全国出口份额近６０％的机电行业，净利润率只有２％－３％，如果目前的汇率升值２％，企业就可能是白干，再升值，企业就要亏损；纺织行业的平均净利润率也只在３％－４％左右，如果人民币升值超过５个百分点，一半以上企业将生存困难［５］。
（四）保持不断的创新能力
苹果公司自１９７６成立以来，共有专利５３７项，其中发明２７１项、实用新型７０项、外观设计１９６项，除了在技术上的不断创新外，苹果推出的Ａｐｐ Ｓｔｏｒｅ（即Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ；Ｓｔｏｒｅ苹果应用商店）所带来的经营模式的改变，更是给全球ＩＴ业带来了革命性的变革［６］。
而在中国，我们的文化是“成者为王，败者为寇”，这本身就抑制了创新的发展。因此，一直以来中国推动创新最首要的问题就是改变我们文化与教育当中
增加创新成本与限制青年人创造力开发的教育模式。
现有的教育模式，比如中小学大量开展奥数培训，为提高升学去学，实际上知识层面上的东西跟实际应用中的思想是关系不大的。为了升学应试去做这些，其实是限制了青年的发展，同时，考试只是让年轻人知道什么是对什么是错，但在创新过程中通常是没有对错的，需要去尝试，而且要不怕失败，允许去探索，而这跟考试的形式和目的势必冲突。因此我们急需从根本上改革我们的教育模式，尽量开放学生的创新思维，提高他们的创新能力。
四、总结
苹果公司不管是在产品设计生产还是市场销售等方面都获得了很大的成功，相信一定会有许多人想知道苹果成功的秘密是什么。基于此，本文着重从产品设计、产品营销、商业模式和企业创新四个不同层面和角度展开了对苹果成功秘密的探讨，并在学习苹果成功的道路上总结了一些经验，希望能对我国电子类产品的发展提供一些有价值的参考。当然由于一些主客观因素的影响，本文对苹果成功之道的探讨还不是十分的深入和全面，希望能在以后的学习和工作中，对苹果的研究能得到进一步的深入和完善。
参考文献
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［６］ 张里，苹果与谷歌的路线之争［Ｊ］，ＩＴ时代周刊，２０１１，（２）：１２－１４
作文八：《蒙牛的成功之道》4400字蒙牛的成功之道
在蒙牛公司有很多的企业文化，很多的都是古今中外拿来为我所有的，但这一条是蒙牛人自己提出来的：股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。也就是说，公司离不开每一个人，离不开社会各界，只有与广大人民相关联的事业才是真正的可持续发展的事业。
小胜凭智，大胜靠德，认真做事，诚心做人，这是蒙牛总裁牛总的一个座右铭，蒙牛之所以能够发展得这么快，也是靠公司对消费者的诚信。
细节决定成败，在蒙牛公司每个工作人员的面前有一面小镜子，镜子上有一句话：“你的面部表情，决定了你的工作态度。”１是在告诉我们自己的形象不仅代表个人，更代表公司的形象；２是让我们常常照一下镜子，不要把自己生活当中的不愉快带到工作上来，不管干什么都要保持一个良好的心态。
蒙牛有一条留人的原则：以待遇留人，以事业留人，以感情留人。还有一条用人原则：有德有才，破格重用，有德无才培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。如果缺少智慧请你留下汗水，如果你既缺少智慧又不愿意留下汗水，那么请你离开本单位。 设计是服务于生产的，生产是服务于消费者的，蒙牛的行政是服务于大家的，所以在墙上写着：不能服从他人者，无法指挥他人。每一个办公室里面都有一个很明显的牌子，上面写着“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险。”蒙牛公司还引进了海尔严格的ＯＥＣ 管理模式，就是总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
该公司还有一个制度，那就是如果大家在一起吃饭的话，由职务最高的人来付钱，并且公司还规定只容许上级给下级送礼，这叫做关怀，不容许下级给上级送礼，因为那叫做受贿。
蒙牛公司是一个非常年轻的团队，企业员工的平均年龄在２３．５岁，公司就用“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大，看别人不顺眼，首先要调整自己的修养”、“为了放射自己的光，无须吹熄别人的灯”的企业文化，避免了员工之间少小的摩擦。
“你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以把握今天；你不能样样胜利，但你可以事事尽力；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容。”蒙牛公司用自己的企业文化演绎了自己的传奇。
蒙牛的成功远远不是简单的一个策略，更不是单一的一种营销手段。作为中国一个成长速度如此之快的企业，它成长的秘诀肯定是与众不同的。
一、牛根生善“借”
借人：牛根生在用人方面绝对是行家，蒙牛创业之初的绝大部分人才全部来自于伊利。这为蒙牛能够超速发展起到的关键性的作用。但借的前提是舍，老牛在伊利的时候基本上就用舍的精神征服了很多员工的心。他这种“钱散人聚，钱聚人散”的经营哲学使得身边的兄弟都知道，跟着老牛好处不会少。所以，当老牛被“逐”出伊利，身边旧部争先从之，实际上老牛把他们的心早就给“偷”走了。再加上郑俊怀犯了一个错误，对以前老牛的手下“赶尽杀绝”，又进一步加速了人才的流失。这些人都是在乳业中具有丰富经验的，短期内就壮大了蒙牛的力量。
借势：牛根生是一个借势高手，从起步时，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，其产品宣传一开始就和伊利联系在一起。一方面老牛来自伊利，本身对伊利有感情，同时又深悉比附之道。没有第二的情况下，绑定第一就是第二。另外一方面每次做广告都想着伊利，伊利在道义上也不好意思向它下手，赢得了生存的机会，起到麻痹对手的作用。
借智：我一直有一个观点，不懂学习的企业家永远做不大。尽管某些企业家不怎么看书，但是他们是通过人来学习，通过和不同阶层的人聊天增长知识和智慧。老牛经常倡导一个观点，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。其实这句话我最早是在９０年代中国最著名的策划人之一王力的《恩波智业》的书中看到，当时王力到处演讲时这句也是经常提及的招牌语。老牛在早期就知道智力投资，找到当时热火的王力，当时王力对这个“小老板”就没怎么重视，但是老牛用诚意打动了他，最后王力答应请求，只和老牛发散性聊天，收费２０万，聊了两天，老牛印象最深的就是这句话，但老牛认为特值。至少牛根生的大局观和眼光是非同一般。英雄惜英雄，再次印证企业家学习的速度决定公司成长的速度。
二、文化食粮
在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”
在容易产生人际摩擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”。“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。
在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”
在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命”。
在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。
在个人激励上，突出“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”
上述言语在厂区里随处可见，能够固化每一个员工的价值观，无时无刻不渗透员工的行为，起到强化的作用。激励员工刻苦敬业，维持团队成员的关系，增强你对产品质量的认知，而且还会让参观者耳目一新，然后替蒙牛免费宣传。
三、战略思路
蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。熟悉的人都知道蒙牛是从１１１６位倒数开始，在无工厂、无奶源、无市场三无的情况下，牛根生采用了“先做市场，再建工厂”的经营之路。这样就通过品牌的效应裹挟更多资源快速发展壮大。
蒙牛一开始的战略就是比附，盯住标杆伊利，通过打造内蒙古的这个乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。所以蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。而且，在蒙牛，“竞争对手”这个词被另一个词——“竞争队友”——所代替。一个字的改变让我想起曹植，是不是在一定程度上向伊利表示“相煎何太急”的意思。这也是智慧。牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”这不仅体现了老牛的胸怀！显示出蒙牛的大度，也在无形中为蒙牛做了宣传。
四、营销传播
通过选择强势媒体中央电视台率先打广告见品牌，眼光独到，之后我们看宝洁继蒙牛之后蝉联３届标王，中国特殊国情下，标王还是会得到很多好处的。至于以前标王的陨落，我仍然坚持我的观点，爱多、秦池的衰败不是因为标王。我们某些专家当初甚至下预言说蒙牛肯定要出问题，他就是按照现象的惯性思维来推算了。其实就如同预言人会死一样可笑。正是中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神５、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。这个地球人都知道，我就不说了。
蒙牛还有一个传播途径，就是参观，把厂区建设的和“旅游景点”似的。这“旅游景点”是对消费者、投资人、企业管理人士等等开放的。这样大家就了解了蒙牛牛奶生产的流程和品质，而且这些人就成为传播的节点，真是实现参观也是生产力，生产出更多义务的品牌见证广告。所
以说，企业对外开放也是一种宣传，要不为什么餐厅出现后厨开放的潮流，千岛湖的农夫山泉为什么热衷于请消费者去参观，因为参观也是互动体验的过程，而体验就会带来忠诚。
五、高层的学习能力
谈到高层，也许大家最为熟悉的是老牛，因为他现在是各大媒体聚光灯下的焦点人物。其实蒙牛的其他高层也非常优秀，具有很好的洞察力和学习力。蒙牛杨文俊总裁曾经说：“我去联想集团参观的时候，看到他们客服中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的管理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中认识自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。”此例子可以看出联想这种大公司在关键细节上的管理，还可以体会蒙牛高层的学习能力。
牛根生简介
姓名：牛根生
性别：男
生日：１９５８年１月２５日
国籍：中国
供职机构：蒙牛集团
职务：董事长
牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。
从事乳业２７年。２００４年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
牛根生于１９９９年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一” 。目前，蒙牛已在全国１４个省级行政区建起２０多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列１００多个品种。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。ＣＣＴＶ２００３“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是２００３年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“２００４年最佳ＩＰＯ”桂冠。
牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”
牛根生档案
●１９５８年生内蒙古人
●１９７８年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人
●１９８３年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂） 厂长
●１９９２年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
●１９９８年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职
●１９９９年创办内蒙古蒙牛乳业（集团） 股份有限公司并担任董事长兼总裁职务
●２００２年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第１１１６位升至第４位
●２００３年获“中国企业新领袖”、ＣＣＴＶ“中国经济年度人物”称号
●２００４年赴港上市，获“中国策划最高奖”
●２００４年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
●２００６年辞去蒙牛集团总裁职务
●期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士
作文九：《宝洁的成功之道》5400字企业的成功之道
——宝洁的成功之道
目录
一、宝洁公司现状
二、宝洁公司文化、激励和招聘与培训
三、宝洁公司成功策略
四、得出的启示
宝洁的成功之道
始创于１８３７年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司旗下３００多个品牌中，包括帮宝适、“汰渍”、“碧浪”、“护舒宝”、“玉兰油”和“伊卡璐”等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球１６０多个国家及地区。在全球８０多个国家，宝洁公司拥有雇员９８，０００人。可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从１９８８年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”、“汰渍”和“佳洁士”等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。随着经济的腾飞，宝洁也在不断地发展。昔日的小肥皂厂会成为今日家喻户晓的大公司。宝洁－－－－商场上的一个不朽的神话。
一、宝洁公司现状
（一）、文化
１、有主人翁精神：我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。
２、诚实正直：我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
３、积极求胜：我们决心将最重要的事做得最好。我们不会满足于现状，不断去寻求突破。我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
４、信任：我们尊重公司的同事、客户和消费者以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。
５、创新：创新是我们成功的基石；我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。我们重视公司外部环境的变化和发展。
（二）、激励
１、尊重和自我实现：我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。
２、事业激励：我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事，将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精
神。有策略地着眼于我们的工作
３、培训和发展机会激励：在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。１８８７宝洁公司开创性地提倡利润分享计划，让员工拥有公司的股权。这一重大创新促使员工把自己的重要作用和公司的成功联系起来。
４、晋升激励：内部提升制，人才支持制度。
５、责任激励：我们珍视个人的专长，我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
（三）、招聘与培训
１、招聘上实行公开、平等的原则以及内部选拔与外部选择相结合的原则。
２、在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
二、宝洁公司文化、激励、招聘与培训
（一）、文化上呈现出：注重人才，以人为本；不断创新的特点。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富；把创新视为一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合，它意味着建立全球技术科研网络，它是永无止境的追求。
（二）、激励上呈现出：单一的高层激励的特点；宝洁公司注重于道德和精神上的激励，看重于激励层次的顶端，而较少的物质层面的激励。这与它的公司原则和宗旨是分不开的。它制定了一系列的高层次的激励措施：尊重和自我实现的激励，事业激励，培训和发展机会激励，晋升激励和责任激励。
（三）、招聘与培训呈现出：内部招聘与外部招聘相结合，培训方式多样化，以及不同部门会建立不一样的培训内容和体系的特点。这样既可以节约组织招聘的费用；降低招聘的风险；让员工对组织更了解，能更快的适应新岗位；激励员工的士气，调动其积极性；使组织对成员的培训投资获得回报。为此，宝洁制定了内部提升制、轮岗制、人才支持制度等让员工更自由、更主动、更快乐、更温暖。
三、宝洁公司成功策略
（一）完善企业内部机制策略
１、要完善激励机制，建立多种激励机制并存的激励制度。
（１）、建立科学的激励制度
、目标激励，责任激励，工作激励，事业激励，培训和发展机会激励，晋升激励，经济激励，强化激励等因需而用，多种激励方法相结合。
、适度激励：对员工的激励要适可而止，不要过度激励。这样才更有利于员工自身的发展，从而促进企业的发展。
、注重沟通：全方位的沟通机制是企业成功的保障。正如韦恩．佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”
（２）、注重引入激励的重要性
、建立公平的员工激励方案：公平的激励，有利于平衡员工的心理；从而也有利于激励的有效性。
、建立良好的工作氛围：一个好的工作环境和氛围有利于涵养员工好的心情，有利于员工工作的进行。
（３）、科学的激励分配制度
建立先进的激励模式：随着经济的发展，企业的进步，建立一套适时适企的激励模式，要做到与时俱进。形成多元化的激励手段：多元化的激励方法有利于对付各种复杂的问题，而不至于一筹莫展。
２、招聘要坚持内部招聘与外部招聘相结合的原则；培训要坚持因人、因部门而异的原则：人员招聘坚持公开、公平的原则，机会面前人人平等。内部选拔与外部选拔相结合，因为两种选拔各有千秋。培训要因人而异、因部门而异，每个人的知识广度、接受能力、职位和需要都不同。因此，多样化的培训更有利于员工的发展和公司的进步。
３、要不断创新．２１世纪是开放的世纪，任何一个企业要想壮大发展，必须要有先进的技术作依托。随着科学技术的日新月异，要想保持技术上的先进性，必须不断地实行技术创新。因此，研究企业创新的理论与方法，对增强企业的创新意识、提高企业的创新能力具有十分重要的现实意义。
（１）、技术创新，它是企业生命的源泉，一次新的技术的创新将赋予企业一次新的生命，持续不断的技术创新是企业永葆青春的根本原因。通过技术创新，能改善企业的产品结构和技术结构，提高企业的技术水平，增加产品的附加值，从而提高企业的经济效益，增强企业竞
争力，促进企业发展。
（２）、组织创新，适时的组织创新，使企业组织结构适应变化了的环境和条件，为企业技术创新活动提供强有力的组织保证。
（３）、市场创新，市场创新是企业创新的出发点和归结点，企业的各种创新，都以满足市场需求为最后的落脚点，企业创新的效果也必须由市场来检验。此外，组织创新、技术创新等也同样重要。
（二）、注重市场研究，满足顾客需要
宝洁公司是靠生产肥皂，蜡烛发家的。从创业之初就十分重视顾客的需求。早在１９２４年，宝洁公司就率先建立了市场研究机构，研究顾客的消费偏好和购买习惯；同时，培养和建立了一支专业的调研队伍，市场研究人员把市场调研的结果，即消费者目前的需求和对未来的期望及时反馈到市场营销，技术开发和生产制造等相关部门，各部门统一协调，开发、改进和创造适合消费者的产品。这样的事例很多。例如，宝洁进入中国后，就进行了全面的、持续不断的市场调研活动，通过调查了解中国消费者的洗衣方式，宝洁改进了洗衣粉的配方，使洗衣更方便，更干净，更环保；通过调查了解中国消费者口腔保健的习惯，宝洁公司在中国市场推出了含中草药成分的佳洁士多合一牙膏，深受消费者的喜欢。另外，宝洁公司研究出更多更好的方式来征询顾客意见，如１９１２年克里斯可植物油在各地厨房试用，以获取使用者的反映；１９２２年雇用多名家庭妇女试用液化洗洁精；２０世纪９０年代，采取各种各样的产品免费试用、现场展示，消费者座谈等方式，来倾听消费者意见。如今，宝洁每年以电话调查等方式征询大约１５０万户消费者的意见，这相当于每年做１０００次盖洛普民意测验。注重市场研究，满足顾客需要，这是宝洁成功的又一关键因素。
（三）、强化品牌宣传，树立产品形象
在当今日趋激烈的商品竞争市场，良好的品牌设计和宣传是竞争取胜的重要因素。今天，象飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、舒肤佳等品牌在中国已是家喻户晓。作为世界上最大的日用消费品生产商和销售商，宝洁在短短几年内，成功地将它的众多知名品牌扩展到中国的城乡日用消费品市场，除了严格保证其产品具有国际一流的过硬质量外，强有力的广告宣传和公关活动是其成功的重要因素。
宝洁的广告宣传具有以下４个特征：一是投入大，作为日用消费品，宝洁公司的产品宣传广告投入量非常大，每年在全球投入约３０多亿美元，这差不多是其销售总额的７％至８％。二是形象生动，如宝洁产品在中国的取名就非常艺术化。宝洁的广告形象也非常生动，以诚待人，一上市就深受消费者的喜爱。三是针对性强。近１０年来，宝洁在中国创出了１０多种洗涤，
护发产品。他们认为主要购买者是妇女，于是便相对集中地把广告做在女士们经常收看的电视上，收到了很好的促销效果。四是广告宣传与公关活动结合起来。宝洁进入中国市场后，推出了很多次大型的公关活动。如“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”，“海飞丝南北歌星笑星光耀荧幕大型文艺晚会”，“飘柔之星全国光耀活动”等等。借助这些公关促销活动，宝洁公司一方面宣传了自己的产品，培养了一批宝洁品牌的忠诚使用者，另一方面也宣扬了宝洁公司的企业文化。
（四）、坚持以人为本，开发人力资源
企业经营的好坏取决于多种因素，但最根本的还在于员工的素质。宝洁公司从创业至今，十分重视人才的培养和教育，大力开发人力资源，形成了自己一套独特的人力选拔和管理方法。一是直接从名牌大学应届毕业生中选拔人才。例如，宝洁每年在中国直接从２０余所名牌大学选聘一批优秀的本科生和研究生到公司工作，进行系统培训后担任管理职务。二是分层次地对职工实行全方位的教育和培训。宝洁公司的职工教育培训涵盖面广，形式多样。如在中国，宝洁对员工的培训包括外语培训、计算机应用培训、商业通用培训和部门专业培训；同时还为员工提供海外培训，一批批优秀的技术人员和管理干部被派往宝洁在全球其他国家的公司工作与学习，由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术知识和能力上不断提高，使宝洁在同业竞争中一直保持着领先地位。三是重视人才的有效激励。宝洁公司为员工提供的薪资与福利水平与其他经营较好的企业相比具有较强的竞争优势。不仅如此，公司还为员工提供了富有挑战性的工作环境，并积极推进管理人员当地化。公司十分重视企业内部人才的开发，以此来肯定员工的成就和贡献。
（五）、注重公益活动，积极回报社会
宝洁公司的宗旨是：我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。多年来，宝洁公司坚持这一宗旨开展经营活动，取得了辉煌的经营业绩。与此同时，不忘回报社会，积极投身社会公益事业。例如，为支持中国的希望工程，宝洁公司１９９７年就捐款２００万元，用于建设１３所希望小学，据不完全统计，宝洁公司近年来向中国的教育，体育，环保，赈灾，残疾人等社会各项公益事业捐款超过４０００万元人民币。很显然，与那些受宝洁公司资助的儿童一起成长的不仅仅是宝洁的业务，而且还有宝洁良好的企业形象，以及它在中国这个大市场的巨大的潜在份额。
四、通过对宝洁公司成功之路的初步分析，得以下启示：
１、技术创新是企业生存和发展的不竭动力，是企业的生命线。
企业必须把研究与开发摆在突出地位，把技术创新作为企业经营的基础来运作；只有这样，企业才能推动产品质量的改善，加速产品的升级换代，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中保持优势地位。
２、市场是用户对产品需求的温度计，也是企业生存发展、优胜劣汰的舞台。 企业的研究与开发必须以市场为导向，以满足顾客的实际需求，开发一流的产品，创造出好的经济效益为追求目标；只有这样，企业所研究与开发的产品才是有源之水，才能显示出巨大的生命力，同时，企业在加强市场调查，制定适合市场需要的新产品开发战略时，不仅要盯着现有市场，还要预测未来的潜在市场；不仅要让产品占领市场，更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此，企业必须拓宽新产品的开发思路，加强对新产品的开发的策划与管理。
３、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。
在当今激励的商品竞争市场，良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传时企业取胜的重要条件。因此企业必须强化品牌设计和宣传的意识，注重品牌的艺术性，大众性和形象性，加大投入力度；同时，企业也要注意运用组合促销战略，发挥各种促销手段的综合优势，树立起自己的核心品牌。
４、成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。
在企业人力资源管理中，企业既要重视外部人才的引进，也要重视企业内部人才的开发；既要重视人才的合理使用，更要重视人才的有效激励，为员工创造更多的提高和发展的机会．
作文十：《宜家的成功之道》1900字宜家的成功之道
信息管理与信息系统一班
２０１０年１１月１日
宜家的成功之道
瑞典宜家是二十世纪少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从１９４３年文具邮购业务起家，到今天的全世界的３６个国家和地区中拥有２９２家大型门市，成为全球最大的家居用品零售商，六十多年，在当今竞争激烈的家居市场中，宜家凭借什么能够成功，走过一段精彩的创造奇迹之路。
一、深入骨髓的环保意识
作为一家享誉世界的进家居品牌，宜家最值得我们学习和借鉴的是它深入骨髓的环保意识。
宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。因此，宜家无论在生产还是在销售过程中都十分注意环保。木材是一种十分优良的环保型材料，天然、可回收利用、可再生。约７０％的宜家产品原材料是木材或木纤维。而保持这些特性的前提，是对采伐木材的森林有效监管，使其能够保持自然换代生长率。为了避免毁坏原始天然林，宜家将拒绝在实木产品生产过程中使用来自天然林或其他应受保护林带的木材，从１９８６年开始宜家执行的就是世界上最为严格的木制、棉纺产品甲醛含量标准，禁止宜家产品和宜家产品生产过程中使用来自原始天然林或对高空大气中的臭氧层有害的ＣＦＣｓ和ＨＣＦＣｓ，坚决禁止在漆料中加入甲醛成分和香型溶剂。为了保证用于制作宜家家具的每一块木料都是通过严格的使用标准，宜家提出森林行动计划ＦＡＰ（Ｆｏｒｅｓｔ Ａｃｔｉｏｎ Ｐｌａｎ），来系统地处理森林事宜。内容包括实木原料产地要明确，不得采用非法砍伐的木料，而目前唯一被宜家采用的热带珍贵树木只有柚木。
不仅在材料上，宜家对包装上的环保要求也十分高。宜家对包装材料所采取的环保措施十分复杂：要求包装材料可以回收利用，或两次重复使用，非常关注产品单位包装数量。
二、成本意识——引以为豪的生意经
虽然贵为国际家具品牌，但宜家一直倡导的都是低价格，高品质，兼顾着两种条件的方法就是降低成本，对于降低成本，宜家有着独到的秘诀。
在宜家有种说法：“我们最先设计的是价签”。单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，ＩＫＥＡ有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。产品设计完成之后，为了说服ＯＥＭ厂商对必须的设备进行投资，宜家向他
们承诺一定数量的订单。
此外，宜家还通过让顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货等方式与顾客合作打造低价格。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格，还降低了产品在运输途中造成的损失。卖家和顾客获得了双赢。
三、全球化的采购模式
宜家的产品是从各贸易区域（Ｔｒａｄｉｎｇ Ａｒｅａ）采购后运抵全球２６个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括４个方面：持续的价格改进；严格的供货表现／服务水平；质量好且健康的产品；环保及社会责任。这种模式可以扩大供应商价格比较范围，提高采购效率，降低采购成本；可以利用汇率变动进一步降低商品的采购成本；实现采购过程的公开化和程序化。通过全球化的采购模式宜家能够充分利用全球资源，从世界任何可以提供资源地寻找制造产品的资源。
宜家在全球的１６个采购贸易区设立了４６个贸易代表处分布于３２个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量，关注供应商的环境保护，社会保障体系和安全工作条件。如今，宜家在全球５３个国家有大约１３００个供应商。
四、创意独特的宣传手段
著名的服装品牌Ｈ＆Ｍ向人们展示了颇具瑞典风格的时尚服装，同样来自瑞典的品牌宜家家居则以独特的广告昭示着瑞典时装的另一个侧面。在宜家的家具广告中，设计者匠心独运地将时装与家居结合到一起，采用了时装广告拍摄手法，与杂志大片相比也决不逊色。
宜家家具、灯具出现在巴黎地铁，宜家在巴黎四个重要的地铁站将家具摆在高流量点，让潜在客户有机会与品牌互动，检验产品。地铁墙壁也多是打印，充分展示宜家内部商品摆设。这一创意完全改变了巴黎地铁站的外观并创建了一个趣味创意的气氛，想象一下坐在舒适的沙发等车，感觉自然是再好不过。
五、结语
如今在中国，“吃麦当劳，喝星巴克咖啡，用宜家家居。”在白领阶层中已经成为了一种时尚，这要得益于宜家的经营理念——“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。当你走进宜家，你就会被那种气氛吸引，一种宛如在家中的氛围，在宜家每个人都会在众多设计中找到自己梦想中的家的样子。