基于价值链管理的企业财务分析研究 摘 要价值链理论在中国企业财务管理中无处不在。行业价值链管理的前提观念的转变对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。在竞争激烈的市场经济条件下，财务危机是客观存在的。因此及早地发现企业财务危机的信号，使经营者能够在财务危机出现的萌芽阶段，就能够采取有效措施改善企业经营，防范财务危机的发生，是极其重要的。当一个企业的上游企业或者下游企业爆发财务危机时，本企业离爆发财务危机也不远，这也就是唇亡齿寒的道理。主要进行基于价值链管理的财务分析研究。
关键词价值链理论；企业；财务分析；财务预警 中图分类号F275.2 文献标志码A 文章编号1673-291X（2013）18-0178-02 当前价值链管理已经成为企业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化，价值链上的企业越来越多，价值链的结构日趋复杂，其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动，要实现价值链高效安全地运作，就必须针对外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险，达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险，就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同，有区别有重点地进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制，建立相应的预警和内控制度，企业才可以逐步完善价值链管理，才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。
一、价值链管理 价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补中国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。
二、企业财务分析 财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来作出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。财务分析的方法有很多种，主要包括趋势分析法、比率分析法、因素分析法。
1.趋势分析法。趋势分析法又称水平分析法，是将两期或连续数期财务报告中相同指标进行对比，确定其增减变动的方向、数额和幅度，以说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。
2.比率分析法。比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。
3.因素分析法。因素分析法也称因素替换法、连环替代法，它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象综合财务指标或经济指标的影响程度的一种分析方法。采用这种方法的出发点在于，当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。
三、基于价值链管理的企业财务分析研究 1.运用纵向价值链，考察财务指标反映的企业定位问题。纵向价值链主要反映企业从资源取得到产品销售的价值运动。供应商或销售渠道的各种活动的进行与企业价值链接触能够十分显著地影响企业的成本或效益。要考虑企业在纵向价值链中占有哪些环节，是进入还是退出某个环节，是向上游或下游企业扩展还是收缩等。结合这一思想，通过运用财务分析中的某些指标，以其作为分析的尺度来考察企业与上游供应商交往所采用的经营方式、策略是否给企业带来价值增值，是否影响生产作业链（工序）。设想通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善与供应商价值链的关系，使得企业及供应商双方受益。
2.运用横向价值链，分析财务指标反映的企业竞争实力。横向价值链，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。在进行企业财务分析中，运用这一思想，通过对各项指标的分析，了解情况、知己知彼，使本企业在激烈的市场竞争中获得成功。比如，可以采用影子价格等宏观财务评价指标及成本分解的办法进行价格调整，以合理反映企业外部资源的地理分布和稀缺或富余情况；运用税费来计量企业为社会提供的贡献以及企业耗费的社会劳务，用补贴、贴息来计量社会向企业提供的支助与扶持。
3.企业内部价值链。企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，消除那些不增值环节，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行（1）找到企业价值产生的主要作业活动。找出企业的主要作业环节，剔除低效、无效的作业环节，组织、协调各种有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以便高效完成每项作业，保证企业的竞争优势。（2）对每项主要的作业活动进行成本动因分析。企业应该对每个主要的作业活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，及时地获得成本控制所需要的各种信息，为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。（3）进行竞争优势分析。竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势，具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁，采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位，使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。
4.优化企业自身的价值链，形成协同效应。所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为112，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这样的价值增值，为企业带来了很大的竞争优势。因此，中国企业应该在优化企业内部的价值链的基础上，使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一，以及在外部的上下游企业资源上共享、资金上互补、人员合理流动等，从而充分发挥企业整体价值链的协同效应。这样可以最大限度地减少因为与外部价值链上的企业缺乏沟通协作而造成成本的浪费。具体有以下几种（1）整合单体企业优势，共同降低经营成本。通过合作可以优化配置各个企业的资源，实现取长补短、降低成本的效果，使优势更为突出。从而使合作企业依靠高效率和较低的经营成本赢得更多的利润，占领更广的市场。（2）实现企业资源的共享。外部价值链上各个企业间的资源具有的差异性，如果企业所拥有的某一资源在其领域内占据优势的话，那么它必然在此项上优于其竞争对手。但各个企业绝对不可能掌握所有的优势资源，如果相对完全封闭，也许并不一定能实现资源的最优组合。这样就为价值链上企业在一定程度和范围内的资源共享，优势互补提供了前提。企业应当认识到优势不是完全依靠单一的优势资源来达到的，资源的最优组合更为有效。（3）构建产业集群。在某些情况下，单一的企业难以独自承担相应的投入，如果是大规模的集群，就可以产生规模经济，产业集群可以共同投入生产资源、优化资源配置、降低投入成本、减少运输费用，也可以共享资源和信息。其中也要考虑到企业间的信用问题，上下游企业应建立在互惠互信的基础上，在供、产、销的各个环节上的合作，才可以使产业集群的效果发挥得更好。
参考文献 1 李春瑜，许进.基于价值管理的财务分析体系J.财会通讯，2006，（6）.责任编辑 吴 迪